Quand la communication
entre dans la stratégie de l’entreprise

David Chenu

- David, peux-tu passer s’il te plaît, nous devons sortir un nouveau communiqué de presse ?

- Ça y est, la stratégie 2027 est écrite, nous allons te l’envoyer pour la mettre en page.

- Le cocktail est-il organisé pour notre événement collaborateurs de la semaine prochaine ?

Vous l’avez compris, si ces questions ou ces demandes font partie de votre quotidien, la fonction Communication est encore largement considérée comme exécutante.

Une direction de la communication devient stratégique quand elle intervient avant que certaines décisions soient complètement prises, et pas simplement quand il faut les mettre en musique.

J’ai exercé ce métier depuis des positions assez différentes : en agence, en créant une fonction communication, en dirigeant des équipes importantes, au sein d’un comité de direction, et aujourd’hui comme conseil.

Avec le recul, j’en ai tiré deux convictions.

Premièrement, je ne crois pas que le caractère stratégique de la communication se mesure à son intitulé, à son rattachement ou même à sa présence au Comex. Le critère qui me paraît beaucoup plus révélateur est plus simple : à quel moment appelle-t-on le communicant, et pour lui demander quoi ?

Deuxièmement, une direction de la communication ne doit pas être tout l’un ou tout l’autre.

Une stratégie de communication prend vie dans sa réalisation et son exécution. Pour moi, un Dircom doit comprendre et connaître l’opérationnel. Ce n’est ni un gros mot ni une injure. Stratégie, tactique et stratégie de moyens sont intimement liées.

J’aime prendre l’exemple de Napoléon. Sa stratégie militaire reposait notamment sur la rapidité de déplacement de ses troupes. Et parmi ses préoccupations très concrètes : les chaussures de ses soldats. Sans chaussures en bon état, pas de marche rapide ; sans marche rapide, la tactique ne fonctionne plus et la stratégie finit par échouer.

C’est assez proche de ma vision de la communication : si les moyens ne sont pas adaptés, la tactique ne pourra être exécutée et c’est l’échec de votre stratégie. Les trois sont intimement liés et doivent être pensés ensemble sinon, à mon sens, cela ne marche pas.

Pour revenir à votre question, qu’est-ce que cela signifie participer à la stratégie de l’entreprise ?

Si le communicant intervient une fois que tout est arbitré pour préparer des éléments de langage, un communiqué de presse ou un plan de communication, il reste essentiellement dans une fonction d’exécution.

La fonction prend une autre dimension lorsqu’elle intervient suffisamment en amont pour apporter sa lecture des conséquences d’une décision : comment sera-t-elle comprise par les collaborateurs ? Par les clients ? Quels écarts risque-t-elle de créer entre ce que l’entreprise affirme et l’expérience qu’elle fera vivre ? Quels impacts sur la marque, la réputation, la confiance ? Et parfois : est-ce que cette décision est racontable telle qu’elle est envisagée ?

Rien n’est dû. Il appartient aussi au directeur de la communication de construire cette légitimité et de faire de sa direction une fonction de conseil. Cela ne se décrète pas.

Dans les entreprises où la « maturité communication » est faible, il devra prouver, démontrer, rassurer, trouver sa place auprès d’une direction générale, d’un comité de direction, d’une communauté de managers, voire de l’ensemble des salariés. C’est une dimension de notre métier.

Je l’ai vécu, entre autres, chez Humanis. Notamment lors du rapprochement avec Malakoff Médéric, la communication ne pouvait pas se limiter à expliquer après coup ce qui avait été décidé. Il fallait travailler sur la future marque, accompagner les collaborateurs, rassurer sur la marque Humanis, gérer les prises de parole dans une période où les résultats étaient également sous tension. Cela oblige à regarder simultanément la décision, ses publics et ses conséquences.

Être stratégique, finalement, c’est être suffisamment en amont pour contribuer aux prises de décision, et suffisamment dans le réel pour savoir comment elles pourront être comprises, déployées, vécues.

David Chenu

Pour être précis.

Depuis 2015, Humanis était constitué d’un Comex restreint et d’un Comex « élargi » de 15 membres, dont je faisais partie, jusqu’au rapprochement en 2019.

Le contexte est compliqué ; je ne partagerai ici que ma vision de Dircom et la manière dont nous avons géré cette période. C’est la focale du communicant.

Humanis entre en communication de crise au dernier quadrimestre 2017. J’apprends que les résultats ne vont pas être au rendez-vous. Là, je comprends immédiatement que le sujet est lourd et que cela va être très long.

Dans une telle situation, le mandat d’un dircom peut reposer sur 4 dimensions :

- Embarquer et consolider son équipe, elle est sur le pont avec vous. Si on ne se serre pas les coudes, sans elle, vous n’irez nulle part. À ce moment, j’ai une équipe de 6 managers et 50 collaborateurs ;

- gérer la communication externe avec l’ensemble des parties prenantes : journalistes, politiques, clients, partenaires…

- gérer la communication interne auprès de l’ensemble des salariés du groupe ;

- être associé suffisamment tôt aux décisions susceptibles d’avoir des conséquences sur les trois dimensions précédentes.

Pour faire simple, si le Dircom « entre dans la pièce » au moment où il va falloir communiquer et expliquer certaines décisions, il entre trop tard.

Nous devons être capables d’anticiper comment une décision va être reçue, comprise, parfois déformée, et surtout confrontée à la réalité.

Je ne dis évidemment pas que le DirCom doit participer à toutes les décisions de l’entreprise. Surtout pas, ce n’est pas son job. Mais dans une transformation importante, dès lors qu’un arbitrage va avoir des conséquences sur les collaborateurs, les clients, la marque ou la réputation, son regard doit pouvoir intervenir en amont.

Chez Humanis, cela nous a permis, par exemple, avec les équipes de la communication interne et les métiers, de préparer en amont tout un plan d’actions, #Rebonds2018, pour accompagner les collaborateurs et soutenir l’activité commerciale tout au long de l’année 2018. La crise des résultats et la perspective du rapprochement avec Malakoff Médéric ne posaient pas qu’un sujet de communication. Elles touchaient à l’entreprise elle-même : son avenir, sa marque, ses collaborateurs, ses clients et ses partenaires. Nous devions à la fois accompagner les collaborateurs, rassurer autour de la marque Humanis et commencer à construire la future marque du Groupe.

Le rôle de la communication est donc d’élargir la focale.

C’est une dimension du métier à laquelle je crois beaucoup : réfléchir en cascade.

Une décision prise par une instance peut avoir des répercussions ailleurs. Un choix rationnel vu sous un angle financier, juridique ou organisationnel peut produire de l’incompréhension chez les collaborateurs, inquiéter des clients ou fragiliser une promesse de marque. Un journaliste peut poser une question à laquelle personne n’avait pensé en extrapolant certaines informations. Un manager devra ensuite l’expliquer à son équipe, un partenaire se demandera ce que cela change pour lui. C’est cet effet domino qu’il faut essayer d’anticiper.

Le DirCom n’est pas là pour décider à la place de ceux qui ont la responsabilité de décider, c’est une nuance importante. Il n’a pas davantage un droit de veto au prétexte qu’une décision serait difficile à communiquer. Une décision difficile à expliquer n’est d’ailleurs pas forcément une mauvaise décision.

En revanche, si elle est impossible à expliquer sans masquer une partie de la réalité, sans créer un fossé entre le discours et les faits, alors nous avons un sujet. Le rôle du DirCom est de le dire. Pour ma part, c’est aussi une question d’éthique.

Et si je considère qu’une décision sera très difficile à assumer publiquement ? Je dois le faire savoir. C’est une partie de mon travail. Avec des arguments, des faits et, pourquoi pas, des alternatives, en expliquant les risques et leurs conséquences.

La communication peut rendre une décision compréhensible. Elle ne peut pas rendre crédible ce que les faits contredisent.

Ensuite, il y a une règle de gouvernance assez simple : le DirCom conseille, alerte, challenge ; le dirigeant arbitre. Une fois la décision prise, son rôle est de chercher la manière la plus juste de l’expliquer. Pas de la maquiller.

De toutes les manières, avec une circulation instantanée de l’information et une frontière poreuse entre l’interne et l’externe, il est illusoire et dangereux d’imaginer que l’on pourra durablement combler par la communication un écart entre ce que l’entreprise dit et ce qu’elle fait.

C’est pour cela que je reviens souvent à cette idée d’alignement : ce que l’entreprise décide, ce qu’elle dit et ce qu’elle fait vivre ne seront jamais parfaitement superposés. Mais plus l’écart grandit, plus la communication devient fragile jusqu’à devenir un problème de confiance, voire de défiance envers l’entreprise.

David Chenu

De manière synthétique, j’ai vécu cette question de manière très concrète chez Aviva France au moment de la crise des subprimes.

Sur la partie assurance vie dont je m’occupais, cette crise nous a conduits à engager deux grands chantiers de communication.

Un chantier de réassurance, de présence et de proximité auprès de l’ensemble de nos parties prenantes : clients, partenaires, réseaux de distribution, collaborateurs…

Et un travail plus structurel de repositionnement de la marque avec une approche fondée sur la preuve, les bénéfices et les moments de vie des clients versus une communication historiquement positionnée sur les résultats et les performances financières.

Première idée : dans une période sensible, la preuve devient plus importante que la promesse.

Aviva UK rencontrait les mêmes problèmes. C’est là que les difficultés entre approche globale et réalité locale ont commencé à apparaître.

Pour bien comprendre Aviva au UK, c’est un peu comme AXA en France, une notoriété très forte et installée. En France, c’est l’inverse avec un déficit de notoriété et d’image.

Le groupe a lancé dans les mois qui ont suivi une campagne monde de réassurance avec relativement peu de marges de manœuvre laissées aux pays, malgré nos nombreux échanges. Plusieurs choix ne nous paraissaient pas adaptés au marché français : des visuels culturellement peu compréhensibles, une marque peu visible, peu de présence de nos métiers…

Les résultats, comme nous le craignions, n’ont pas été bons ; heureusement compensés par le travail de proximité, de présence et d’accompagnement réalisé par les métiers et les équipes en France.

Lorsque les marques ne sont pas au même stade de maturité sur leurs marchés respectifs, l’harmonisation des guidelines au niveau international devient plus complexe.

Cela ne signifie surtout pas que chacun doit faire ce qu’il veut dans son coin, surtout pas. Une marque a besoin d’un socle commun. Il est indispensable : identité, positionnement, valeurs, grands principes d’expression, engagements…

Deuxième idée : dans des marchés très différents, cohérence ne veut plus dire uniformité.

Il faut trouver le bon compromis entre le socle commun et l’efficacité locale. Nous pouvons toujours ressortir le vieil adage popularisé par IBM : « Think global, act local ». Dans l’esprit, il n’a pas pris une ride.

Une marque n’évolue pas dans un environnement théorique. Les cultures sont différentes, les comportements et les attentes clients aussi. Les modes de distribution, les réglementations, la concurrence ou la maturité même du marché peuvent varier d’un pays à l’autre.

Une filiale doit donc aussi faire remonter ces réalités au Groupe. Et c’est là, à mon sens, que se joue la qualité d’une gouvernance.

Il faut éviter deux écueils. D’un côté, une centralisation excessive qui finit par produire une communication certes harmonisée mais peut-être localement inefficace.

Et de l’autre, le consensus mou où, à force de vouloir satisfaire tout le monde, on détruit petit à petit ce qui fait la singularité et la valeur d’une marque.

Le groupe doit alors protéger le socle - j’entends souvent l’expression « gardien du temple -, le local doit pouvoir garantir la pertinence.

Jusqu’où une filiale peut-elle alors s’écarter du récit du Groupe ? Elle peut, et parfois elle doit, adapter la manière dont ce récit prend vie : les messages, les preuves, les angles, les formats, les rythmes de prise de parole. Elle doit pouvoir challenger le Groupe lorsqu’elle considère qu’une orientation sera inefficace ou inadaptée à son marché.

Mais elle ne peut pas inventer une réalité locale différente de celle du Groupe, ni s’affranchir de règles de conduite ou de valeurs morales, par exemple. Dit autrement : on peut adapter la manière de raconter, pas les faits que l’on raconte.

Une marque « intelligente » n’est pas, pour moi, une marque qui dit partout exactement la même chose de la même manière. C’est une marque qui sait ce qui est immuable et non négociable et ce qui doit pouvoir s’adapter pour rester pertinente sur chacun de ses marchés.

David Chenu

Pour être exact, IMA est historiquement ce que l’on peut appeler une marque blanche, c’est-à-dire une marque qui agit pour le compte de ses actionnaires et de ses clients, la plupart du temps en leur nom.

Pour revenir plus largement à votre question, celle des marques qui souhaitent franchir un cap de visibilité avec une identité plus forte et plus assumée :

Première idée, et souvent une idée reçue : une marque blanche ne doit pas être, et d’ailleurs n’est pas, une marque invisible ou transparente. Une marque est en tension avec tout un écosystème et, si elle n’apparaît pas auprès des clients finaux, elle doit exister auprès de ses salariés, de ses partenaires, des leaders d’opinion, de ses prospects, et simplement exister en tant que marque employeur.

Cette stratégie consistant à rendre visible auprès des clients finaux une marque historiquement BtoB ou située derrière une autre marque existe, avec des modèles différents, chez Tetra Pak, Intel Inside, Gore-Tex ou Shimano.

On retrouve généralement les mêmes familles d’objectifs :

- conquête ou réassurance BtoB,

- volonté d’attirer de nouveaux talents,

- renforcer la fierté d’appartenance en interne,

- faire évoluer, le cas échéant, le rapport de force avec certains clients.

Ce contexte, une fois posé, peut-on devenir cette marque visible à l’externe avec une promesse forte avant d’avoir aligné la culture et les comportements en interne ?

Spontanément, je répondrais : non ! En théorie, oui, mais c’est un piège.

On aborde ici deux sujets très liés : la symétrie des attentions et ce que l’on appelle le brand gap (l’écart entre la promesse affichée et la réalité vécue).

Une marque peut céder à la tentation d’une communication cosmétique à l’externe avec une promesse déconnectée de la réalité vécue et de la réalité opérationnelle. Les résultats sont, à moyen terme, catastrophiques : rejet interne avec désengagement et perte de confiance ; rejet des partenaires BtoB avec perte de crédibilité, et là encore de confiance.

Dit autrement, une marque, sa promesse, ses engagements ne sont pas un masque ou un artifice de communication. Ils doivent bien émaner de la culture et du projet d’entreprise.

Il doit y avoir un alignement entre trois dimensions :

- promesse de marque : ce que l’on dit

- culture de marque : ce que l’on vit en interne

- expérience de marque : ce qu’on délivre à l’externe.

La bonne chronologie, si je peux le dire comme cela, ou le bon point de bascule se joue en trois temps :

D’abord l’infusion interne : l’entreprise embarque ses équipes autour de son travail de marque et identifie les évolutions culturelles : formations, comportements, management… c’est la période clé de l’appropriation, la brand delivery.

Ensuite, il y a ce point de bascule auquel vous faites référence dans votre question, c’est l’alignement opérationnel pour être capable de tenir la promesse que l’on va faire.

Et enfin, la révélation, avec le déploiement de la communication externe. C’est ici que la communication intervient.

Dans cette théorie, elle ne devance plus ce que l’entreprise veut devenir, elle le fait savoir et va tâcher de le prouver avec un référentiel de preuves concrètes.

Alors, bien entendu, tout cela est de la théorie et, souvent, dans la réalité de la vie des entreprises, les phases se chevauchent les unes les autres. Ce n’est pas une chronologie au cordeau, c’est une question de seuil : à quel moment une part suffisante de l’entreprise est capable de rendre la promesse tangible.

L’image à avoir en tête est simple : on peut tendre l’élastique entre la marque, sa promesse et l’entreprise, sa réalité. Mais au bout d’un moment, la tension est telle qu’il casse.

David Chenu

Je crois beaucoup à la force du récit et je travaille ce sujet depuis longtemps.

Mais avant de raconter, il y a une condition préalable que l’on oublie parfois : il faut avoir décidé.

J’avais résumé cette conviction assez directement dans un atelier sur le storytelling :

« On ne raconte bien que ce que l’on a décidé. »

Lorsqu’une entreprise n’a pas construit et défini ce qu’elle veut être, où elle veut aller, ce qu’elle veut transformer ou ce sur quoi elle s’engage, demander à la communication de construire un récit revient à lui demander de masquer l’absence de décision.

Le storytelling devient alors un joli trompe-l’œil.

Une fois que le socle, le point d’arrivée et la trajectoire existent, le récit a alors une vraie fonction dans une transformation.

Quand je parle de récit, je parle autant du fond que de la forme. Le storytelling, c’est ce que l’on veut faire comprendre, ressentir et retenir, mais c’est aussi l’art de raconter. Le point de vue, les angles et les focales que l’on choisit ; les mots, la syntaxe, les images, les exemples, l’univers, le ton, la manière de structurer l’histoire. L’ensemble est intimement lié.

On peut d’ailleurs être parfaitement exact sur le fond et complètement faux dans la manière de le raconter. Une transformation difficile présentée sur un registre excessivement enthousiaste peut créer davantage de défiance que d’adhésion. Les collaborateurs ne jugent pas seulement ce qu’on leur dit. Ils jugent aussi la manière dont on le leur dit en fonction de ce qu’eux-mêmes vivent.

La forme doit aider à rendre le fond compréhensible, pas à le travestir.

Depuis toujours, les histoires nous permettent de structurer une réalité complexe ou mal comprise, de lui donner un sens, de fédérer une communauté ou une société autour d’une idée, d’un projet et de nous projeter vers une perspective.

Et généralement, ces récits se structurent de la même manière simple et efficace, facile à comprendre. Un personnage / une idée (le héros), une difficulté / un méchant, un chemin, un retournement, une conclusion.

L’émotion ne remplace pas le récit, elle le sert. Et elle fonctionne quand elle est adossée à quelque chose de cohérent et de crédible.

La narration est un outil de structuration collective, pas un artifice de communication.

Dans une transformation d’entreprise, évidemment, nous ne sommes pas dans un conte. Les collaborateurs vivent une succession de décisions, de changements d’organisation, de nouveaux projets, d’incertitudes. Le récit permet de relier ces éléments : pourquoi l’entreprise bouge, où elle veut aller, ce qui va changer, ce qui ne changera pas et quel chemin elle propose.

Mais avec une différence fondamentale : l’histoire que raconte l’entreprise est vécue en temps réel par ceux à qui elle la raconte.

Et une transformation ne peut pas être racontée uniquement du point de vue de ceux qui l’ont décidée.

Une fusion peut être une opportunité stratégique vue d’un Comex. Pour un collaborateur, elle peut aussi signifier un changement de métier, un nouveau manager, un déménagement ou simplement beaucoup d’incertitude. Les deux réalités existent simultanément. Le rôle de la communication est aussi de les faire entrer dans le récit.

La question à se poser est assez simple : est-ce que l’histoire que nous racontons est crédible lorsqu’elle est entendue par ceux qui vivent la transformation ?

On peut parfaitement leur dire : voilà où nous voulons aller. Voilà pourquoi. Voilà ce que nous avons décidé. Voilà ce qui est déjà engagé. Voilà aussi ce qui reste à faire.

On peut raconter une trajectoire. On ne doit pas transformer une ambition en réalité acquise.

Si j’explique aux collaborateurs que l’entreprise devient plus collaborative alors que toutes les décisions continuent à descendre verticalement ; que l’humain est au cœur du projet alors que les pratiques managériales racontent l’inverse ; ou que le client est devenu notre priorité alors que rien ne change dans son expérience, ils le voient immédiatement.

Et aujourd’hui, ils peuvent aussi le faire savoir immédiatement.

Le storytelling et l’émotion ne sont donc pas le problème. Ils le deviennent lorsqu’ils remplacent la transparence, la réalité de l’entreprise, la cohérence entre le dire et le faire et, surtout, les preuves.

J’ai vécu cette exigence dans plusieurs transformations. Chez Humanis, par exemple, dans la période que nous évoquions précédemment, il aurait été totalement contre-productif de raconter aux collaborateurs que tout allait bien. Il fallait reconnaître la situation, expliquer ce qui était décidé et engagé, donner une direction et accompagner les équipes sur le chemin à parcourir. Le travail de mobilisation mené avec #Rebonds2018 s’inscrivait dans cette logique.

Alors, qu’est-ce que la communication doit refuser de raconter ?

Pour moi, ce qu’elle sait être faux, bien sûr. Mais également ce qui serait tellement éloigné de la réalité vécue que le récit deviendrait totalement artificiel.

Et j’ajouterais désormais la forme : elle doit aussi refuser une mise en scène qui déformerait la perception de cette réalité. On peut produire un discours factuellement exact et pourtant profondément trompeur par les mots, les images ou le ton que l’on choisit.

Cela ne signifie surtout pas qu’il faut attendre que tout soit parfait. Une transformation est précisément un mouvement entre une situation de départ et une ambition. Il y aura des écarts, des difficultés, parfois des retards et des erreurs. On peut les dire. Je pense même qu’il faut les dire.

Dans ces moments, la communication est là pour rassurer, expliquer, fédérer et apporter les preuves que l’entreprise avance. Elle donne un sens commun à une trajectoire pour rendre la destination compréhensible.

Elle peut mettre une transformation en récit. Elle ne doit pas mettre une réalité entre parenthèses.

David Chenu

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Je suis assez attaché à la mesure des résultats. Peut-être parce que j’ai toujours considéré qu’une direction de la communication devait être capable d’expliquer ce qu’elle faisait et pourquoi.

Et sur ce sujet, il faut commencer très en amont.

Ce que je vais dire est assez évident : mais lorsqu’avec les équipes et les agences, on construit une action, une campagne ou un dispositif, il faut définir dès le départ ce que l’on cherche à faire bouger et donc les indicateurs que l’on va suivre, la manière dont on va les mesurer et surtout à quel moment et sur quelle période.

Prenons une campagne de notoriété. Si, à la fin, on me demande un ROI en nombre de contrats rapportés, pour le dire simplement : on s’est mal compris au démarrage !

Elle a été conçue pour développer la notoriété, gagner en visibilité, travailler la réassurance ou certains attributs d’image de la marque. Nous allons donc monitorer l’évolution de ces indicateurs.

Bien sûr, en général une telle campagne est renforcée par l’activation, en parallèle ou dans un second temps, de leviers commerciaux en média et/ou hors média. Et sur une communication commerciale drive-to-web, nous allons pouvoir suivre le parcours beaucoup plus loin : les visites, les interactions, les comportements et jusqu’aux demandes de devis.

J’ai souvent défendu cette approche. Une direction de la communication doit accepter de regarder assez loin dans le tunnel lorsque ses actions ont un objectif commercial.

Après la demande de devis, d’autres facteurs entrent fortement en jeu : l’offre, le prix, le parcours proposé au client, la qualité de la relation commerciale… Bien sûr, le contrat signé reste très utile à regarder collectivement, mais la lecture de la performance devient beaucoup plus partagée entre les différentes fonctions de l’entreprise.

C’est d’ailleurs pour cela que la question systématique du ROI peut parfois conduire à de mauvaises lectures. « Qu’est-ce que cette opération nous a rapporté ? » Très bien. Encore faut-il s’être mis d’accord sur ce que nous attendions d’elle.

Les KPI se dessinent en amont de l’action. Ils ne se choisissent pas après pour démontrer qu’elle a fonctionné.

Le choix des KPI peut même faire évoluer profondément la manière de travailler.

Chez Humanis, nous avions par exemple fait évoluer le pilotage de nos réseaux sociaux d’une logique d’acquisition vers une logique d’engagement.

Pendant longtemps, la taille de la communauté était l’un des indicateurs très regardés sur les réseaux sociaux. Il fallait faire grossir le nombre d’abonnés, parfois de manière assez artificielle.

Progressivement, nous avons davantage regardé ce que faisait cette communauté : les interactions, les commentaires, les partages, sa capacité à réagir aux contenus.

Pour ma part, je préfère une communauté plus petite mais active et concernée à une communauté considérable qui réagit peu voire pas du tout.

Et lorsque vous changez l’indicateur, vous changez aussi la manière de travailler. Une équipe pilotée sur la croissance du nombre d’abonnés cherchera naturellement à recruter des abonnés. Si vous lui demandez de travailler l’engagement, elle va davantage s’intéresser aux contenus, aux sujets qui intéressent réellement ses publics, à la manière dont ils réagissent et interagissent avec la marque.

Dans ce cas de figure, les KPI sont bien un outil de pilotage, et même un outil assez subtil.

Sur une campagne publicitaire, par exemple, regarder un point de notoriété sans regarder les conditions dans lesquelles il a été mesuré peut conduire à de mauvaises conclusions.

Le moment de la mesure compte. L’espacement entre les vagues compte. L’espace de temps entre une vague et une mesure compte. La pression publicitaire compte. Le niveau de notoriété dont on part compte.

Deux marques avec une notoriété à peu près équivalente font chacune une campagne de notoriété. L’une en juin, l’autre en septembre. Les deux font leur post-test fin septembre. Comparer leurs nouveaux points de notoriété comme s’ils avaient été mesurés dans les mêmes conditions serait peu fiable et hasardeux.

J’ai parfois constaté que nous étions devenus extrêmement performants pour mesurer. Bilans de réputation mensuels ou trimestriels, études d’image, post-tests de campagnes, KPI digitaux… On mesure, on analyse, on présente les résultats. Et quelques mois plus tard, on recommence : mesure, analyse, présentation et … « repeat ».

Ce qui donne un sens à ces KPI et à leur suivi, ce sont les plans d’actions qui ont été mis en œuvre entre deux vagues de mesure pour tenter de corriger ce qui doit l’être.

Si un indicateur de réputation baisse, si un attribut d’image ne progresse pas, quelles mesures avons-nous prises ? Qu’avons-nous changé dans nos messages, nos contenus, nos canaux, bref notre stratégie de moyens ?

Puis on mesure à nouveau et l’on regarde si les corrections produisent un effet. Lorsque, malgré plusieurs ajustements tactiques, les mêmes indicateurs restent insuffisants, il faut savoir remettre en cause des choix plus structurants, jusqu’à la stratégie elle-même.

C’est cette boucle entre mesure, action et correction qui a de l’intérêt. Sinon, on crée des tableaux de bord, certes précis, mais qui restent passifs en n’étant pas utilisés comme levier d’amélioration.

Pour autant, je ne crois pas qu’il faille chercher à mettre une mesure qui serait une « parole d’évangile » derrière chaque effet de la communication.

La confiance, la propension à recommander une marque (NPS), l’influence, l’adhésion ou l’attachement émotionnel à une marque se mesurent en partie. Nous avons des études, des baromètres, des données digitales, du social listening, des remontées qualitatives. Nous pouvons croiser les informations et observer des évolutions.

Comme dans toute étude, il faut savoir rester humble et prudent sur ce que les chiffres racontent. Sortis de leur contexte précis, on peut leur faire dire beaucoup de choses et créer des interprétations ou des comparaisons imprécises. D’autant que de nombreux facteurs exogènes influent aujourd’hui rapidement sur une perception : une actualité, une décision, une prise de parole, une information sur un secteur… Certaines données de réputation peuvent presque se comporter comme des indicateurs boursiers : elles réagissent immédiatement à leur environnement.

La réputation d’une entreprise se construit aussi à travers la qualité de ses produits, son expérience client, les décisions de ses dirigeants, le comportement de ses collaborateurs, son actualité ou une crise qu’elle traverse. La communication agit sur cet ensemble, parfois fortement, mais elle agit avec d’autres facteurs.

Derrière les chiffres, il faut donc toujours creuser les contextes, les périodes, les méthodologies, là encore, l’IA aide et aidera beaucoup.

Et c’est valable pour beaucoup de mesures.

Et puis il y a tout ce que nous contribuons à éviter ou à mieux gérer. Une crise anticipée, une décision mieux comprise, une inquiétude désamorcée, une relation entretenue avec un journaliste, un client ou un partenaire… Et ça, c’est bien plus difficile à mesurer et nous sommes bien incapables de leur attribuer un ROI précis.

Je crois donc à la mesure. À condition de savoir ce que l’on mesure, pourquoi on le mesure, quand on le mesure et surtout ce que l’on est prêt à changer à partir de ce qu’elle nous apprend.

Un indicateur que l’on regarde se dégrader trimestre après trimestre sans rien changer devient surtout une très bonne manière de documenter le problème.

David Chenu

Dans ma propre pratique, je mesure ce que l’IA peut apporter à notre métier, mais aussi les risques qu’elle peut faire peser sur notre manière de travailler.

D’ailleurs, nous mûrissons tous vite sur le sujet. Les communicants ont compris qu’il fallait abandonner l’idée reçue que l’IA serait simplement un producteur de contenus.

Bien sûr, elle permet de rédiger plus vite (j’y reviens plus loin, ce n’est pas si évident), de décliner des messages, de produire des visuels ou de préparer des présentations.

C’est considérable.

Mais, dans la pratique, c’est aussi pour nous, en tout cas pour moi, un outil d’analyse, de recherche, de structuration et surtout de confrontation des idées.

Lui soumettre un raisonnement, lui demander d’en rechercher les faiblesses, de challenger une recommandation, de comparer plusieurs scénarios ou de m’aider à structurer un dossier complexe : tout cela fait de l’IA un précieux sparring-partner.

Un interlocuteur avec lequel je peux confronter mes idées, tester des hypothèses, explorer des pistes que je n’avais pas envisagées.

Si je m’amusais à placer l’IA dans un organigramme, je dirais que c’est un pair, un N-1 ou un conseil externe. Mais certainement pas votre N+1 !

L’IA devient particulièrement utile lorsqu’elle aide à mieux réfléchir ou à réfléchir différemment, mais surtout pas à réfléchir à notre place.

Cela nous ramène à votre question sur le risque managérial.

Imaginez une direction de la communication désormais capable de produire trois fois plus de contenus, de multiplier les publications, de décliner instantanément une campagne sur quinze supports et de personnaliser ses messages à grande échelle.

Mais pour raconter quoi ? Avec quels objectifs ? Pour quels résultats ?

Si l’entreprise n’a pas suffisamment travaillé en amont sa stratégie, son positionnement, ses priorités ou la cohérence de ses messages, elle risque de produire plus de communication sans forcément produire plus de valeur.

L’IA peut être un excellent outil pour aider à amplifier une communication, mais encore faut-il savoir ce que l’on souhaite amplifier.

Il y a une autre conséquence concrète de l’arrivée de l’IA dans les entreprises : l’évolution de la perception du travail de communication par nos clients internes.

Aujourd’hui, tout le monde ou presque peut demander à une IA de rédiger un article, de créer un visuel, de préparer une présentation ou de construire un plan de communication. Certains peuvent alors en conclure que la production est devenue une affaire presse-bouton.

« Tu n’as qu’à demander à ChatGPT, il te fait ça en cinq minutes ! »

On risque de l’entendre de plus en plus souvent.

Alors, soyons justes : les gains de productivité sont réels et parfois spectaculaires, notamment sur des tâches répétitives, certaines déclinaisons de contenus ou des travaux de préparation. Il serait absurde de le nier et de vouloir protéger artificiellement des méthodes de travail devenues moins efficaces.

Ce n’est pas parce qu’un contenu peut être produit en cinq minutes qu’il peut être pensé, validé et rendu pertinent en cinq minutes.

C’est là que le rôle du DirCom devient important. Il doit accompagner cette évolution, expliquer ce qui change réellement dans les processus de production, mais aussi poser des garde-fous. Et parfois rappeler à ses interlocuteurs qu’une demande de communication ne se résume pas à la fabrication d’un livrable.

Ce sujet rejoint un risque auquel je suis assez attentif : l’uniformisation du fond et de la forme.

Je pense souvent à Maupassant, notamment dans sa très belle préface de Pierre et Jean, qui défendait cette exigence de chercher le mot juste plutôt que de se satisfaire de l’à-peu-près ou des facilités de langage. Avec l’IA, cette exigence me semble encore plus importante.

Regardez ce qui se passe déjà sur les réseaux sociaux. On reconnaît certaines productions de l’IA à leurs expressions, à leurs constructions, à leurs accroches calibrées. Tout est propre et bien organisé. Seulement, d’un texte à l’autre, on retrouve le même ronronnement syntaxique ou la même petite musique de fond des algorithmes.

Deux entreprises peuvent avoir des histoires, des cultures, des ambitions et même des idées de départ différentes. Mais si elles utilisent les mêmes outils, les mêmes méthodes, les mêmes structures narratives et les mêmes principes d’exécution, elles risquent de créer des communications qui se ressemblent.

C’est un paradoxe redoutable : partir de deux idées différentes et arriver à des résultats presque identiques.

Et le risque dépasse la forme. À force d’accepter des propositions bien construites, nous pouvons progressivement adopter les mêmes raisonnements, les mêmes références, les mêmes angles d’analyse. Notre maîtrise croissante de ces outils devrait nous permettre d’éviter ces écueils.

Une marque a besoin de singularité pour exprimer sa personnalité et créer une préférence forte.

Alors, quelles compétences deviennent plus importantes pour un DirCom ?

Je mettrais d’abord la capacité d’analyse et le discernement. Savoir poser le bon problème, questionner une recommandation, mesurer l’impact d’un choix, d’un parti pris (ce que j’appelle l’effet domino d’une décision), arbitrer. L’IA peut proposer dix solutions en quelques secondes. Encore faut-il comprendre les enjeux de l’entreprise pour choisir celle qui sera réellement pertinente, ou n’en choisir aucune, d’ailleurs…

Ensuite, la connaissance du terrain, la curiosité, la créativité et l’intelligence des relations humaines. Comprendre une culture, percevoir des tensions, écouter les collaborateurs, accompagner les managers, défendre une idée originale, préserver la singularité : ce sont des dimensions essentielles du métier.

Et enfin, le management. Un DirCom doit organiser l’utilisation de ces outils, s’assurer de la formation continue de ses équipes, définir les règles (confidentialité, droits, protection des données…). Un point trop peu évoqué : sensibiliser les équipes à l’impact environnemental de ces usages. Il doit aussi organiser, par exemple au sein de l’équipe, la vérification des informations et la cohérence éditoriale.

Surtout, il doit protéger leur capacité à réfléchir, à proposer, à créer, à défendre leurs idées. Conserver leur libre arbitre, leur confiance dans leur capacité à penser par eux-mêmes et, si nécessaire, contredire la machine.

Finalement, plus un outil facilite la production, plus nous devrions être exigeants sur ce que nous décidons de produire.

L’IA fait gagner du temps sur certaines tâches. À nous de décider si nous voulons utiliser ce temps pour produire encore plus ou, au contraire réallouer du temps à la réflexion pour, à la fin, mieux communiquer.

David Chenu

Avec le temps, je suis devenu assez prudent avec le mot « pouvoir ». Je ne sais pas si un DirCom a essentiellement besoin de pouvoir. En revanche, il a besoin de confiance, d’influence, d’accès à l’information au bon moment et de liberté de parole.

Et pour moi, il y a derrière cela quelque chose de très humain.

La relation entre un DirCom et un dirigeant — DG, président, DGA, secrétaire général, directeur de cabinet… — est aussi une histoire de rencontre. On peut installer des process, définir des responsabilités, prévoir un rattachement hiérarchique. Tout cela compte. Mais cela ne crée pas automatiquement la relation de confiance et les meilleures conditions pour exercer sa fonction.

Cette confiance se construit dans la manière de travailler ensemble, dans les moments difficiles, dans la capacité du DirCom à apporter un regard utile, parfois à dire les choses que le dirigeant n’a pas forcément envie d’entendre, et aussi à accepter qu’après avoir donné son avis, la décision ne lui appartient pas toujours.

J’ai raconté récemment une petite histoire sur LinkedIn qui résume ce que je veux dire.

Il y a quelques années, je présente une campagne en Codir restreint. Mon DG me dit : « Franchement ? J’aime pas, mais si tu penses que ça marche… vas-y. »

Sur le moment, je suis resté un peu dubitatif ! Puis j’ai compris qu’il acceptait de sortir de son goût personnel pour me faire confiance sur ma recommandation. En retour, bien sûr, cette confiance m’engageait… fortement. Je devais être capable d’expliquer pourquoi je défendais cette campagne et d’en assumer la responsabilité avec mon équipe.

Ce que j’en ai surtout retenu, c’est ce moment où la relation entre un DG et son DirCom change de niveau. La confiance donnée augmente aussi la responsabilité de celui qui la reçoit.

Cette confiance doit également permettre le désaccord.

Un DirCom qui acquiesce systématiquement à ce que pense son dirigeant ne lui rend pas forcément service. Il doit pouvoir alerter, challenger, proposer une autre lecture, faire remonter un risque ou les conséquences possibles d’une décision. Avec des arguments, évidemment, pas par posture.

Cela rejoint ce que je disais précédemment sur la nécessité d’être « dans la pièce » lorsque certaines décisions se préparent. La communication apporte une lecture assez particulière de l’entreprise : elle croise la marque, la réputation, les collaborateurs, les clients, les médias, les partenaires, parfois les pouvoirs publics. Elle voit souvent plusieurs conséquences d’une même décision et peut aider à les mettre en perspective.

Et cela devient d’autant plus important que le périmètre de responsabilité du DirCom s’est considérablement élargi.

La réputation, la marque employeur, les transformations, les crises, la parole du dirigeant… aucun de ces sujets ne nous appartient complètement. Une réputation se construit aussi par l’expérience client, la qualité des produits et des services ou les décisions de l’entreprise. Une marque employeur dépend largement de ce que vivent réellement les collaborateurs. Une transformation se joue dans les métiers et dans le management.

Le DirCom travaille donc de plus en plus sur des sujets dont une grande partie des leviers se trouve ailleurs dans l’entreprise.

Cela l’oblige à sortir de son propre territoire, à comprendre les métiers et le business, à travailler avec les RH, le marketing, le commercial, les opérations, le juridique… et à relier suffisamment tôt des acteurs qui regardent parfois le même projet chacun avec ses propres objectifs. C’est aussi cette capacité à relier les silos et à partir du projet que j’associe à la place stratégique de la communication.

Mon expérience récente de conseil m’a aussi permis de regarder cette question différemment.

De l’extérieur, on bénéficie d’une forme de recul. On arrive avec un mandat précis, on peut poser certaines questions assez directement et parfois mettre le doigt sur des sujets que l’organisation ne voit plus parce qu’elle vit avec depuis longtemps. Il y a moins de temps passé dans les jeux politiques internes. Mais on maîtrise aussi moins bien l’ensemble de l’organisation et les choses peuvent vous échapper beaucoup plus rapidement.

De l’intérieur, on dispose d’une connaissance intime de l’entreprise. On connaît son histoire, ses équipes, ses habitudes, ses tensions, les relations entre les personnes. On sait aussi qu’une décision parfaitement rationnelle sur le papier peut produire des réactions très différentes une fois confrontée au terrain.

J’ai exercé des deux côtés. Ce sont deux formes d’influence assez différentes.

Pour la gouvernance, je suis assez prudent avec les règles absolues.

J’entends régulièrement qu’un DirCom doit nécessairement être rattaché au DG. Mon expérience me rend moins catégorique. J’ai été directement rattaché à un DG tout en rencontrant parfois des difficultés d’accès à certaines informations ou décisions. Ailleurs, j’ai été rattaché à un secrétaire général dans d’excellentes conditions de travail, sans que cela nuise à ma proximité ni à la fluidité de ma relation avec le DG.

Il n’y a probablement pas une bonne place du DirCom valable pour toutes les entreprises. Leur organisation, leur culture, leur activité, leur projet ou la personnalité de leurs dirigeants changent complètement la donne.

Je ne suis pas un « général russe » qui regarde le nombre de médailles et de décorations sur son plastron. Une place au Comex pour la place au Comex, si c’est juste statutaire, ne m’intéresse pas beaucoup.

En revanche, je serai beaucoup plus exigeant sur la marge de manœuvre, la liberté de parole, la confiance et la proximité avec les dirigeants, l’accès aux bonnes informations au bon moment et la possibilité de participer aux décisions lorsque mon avis est utile.

Cette question de gouvernance raconte d’ailleurs beaucoup de choses sur l’entreprise. Le rattachement de la communication, son périmètre, son accès aux instances ou son éclatement entre plusieurs directions donnent des indications sur la manière dont l’organisation considère cette fonction et sur la maturité de ses dirigeants vis-à-vis de la communication.

À titre personnel, je suis attaché à trois choses.

D’abord, une fonction communication suffisamment compacte et cohérente pour ne pas être dispersée entre plusieurs directions qui finissent par travailler en silo.

Ensuite, sa capacité à accéder aux décisions et à participer aux réflexions suffisamment tôt lorsqu’elles ont des conséquences sur ses différents publics.

Enfin, la confiance que lui accordent les dirigeants.

Lorsque ces trois conditions sont réunies, l’organigramme devient presque secondaire.

Et il y a une responsabilité que nous devons aussi prendre, nous, communicants. On ne peut pas passer notre temps à réclamer une place stratégique en attendant que l’organisation nous la donne.

Il faut comprendre l’entreprise au-delà de la communication, ses enjeux économiques et humains. Anticiper les effets d’une décision. Relier des sujets parfois traités séparément. Savoir challenger. Travailler avec les autres fonctions. Démontrer progressivement notre utilité en amont.

Rien n’est dû et rien ne tombe tout cuit. Notre place, il faut aussi savoir la construire.

Et dans cette construction, je reviens finalement à mon point de départ : je crois beaucoup moins au pouvoir du DirCom qu’à son influence. Une influence qui repose pour moi sur la confiance que l’on vous accorde, la pertinence de ce que vous apportez et l’autonomie que vous avez.