Frédéric Fougerat « La communication n'est pas une démocratie »

Les configurations de parcours professionnels, notamment pour un directeur ou une directrice de la communication, sont très différentes. Certains vont rester 20 ans dans la même organisation et voir se succéder 2, 4, 6 dirigeants. Personnellement, j’ai fait 6 grands groupes en 20 ans, dont 5 avec le même dirigeant, avec une interruption de 10 mois au milieu.

Être dans les valises de son président, de groupe en groupe, est avant tout confortable pour un dirigeant, surtout quand celui-ci aime travailler avec son clan. Le DirCom peut faire partie de cette garde rapprochée, car la fonction est relativement intime et interpersonnelle. C’est votre DirCom qui vous récupère au réveil pour aller faire une matinale radio, et c’est avec lui que vous rentrez le soir après un dîner ou un dernier plateau télé. C’est lui qui construit votre image, tente de corriger une partie de vos faiblesses et maîtrise tout ou partie de votre discours. C’est aussi lui qui dispose d’informations personnelles ou intimes à préserver. Pour que cela fonctionne, c’est à la fois le fruit d’une complicité intellectuelle et professionnelle forte, et aussi (dans notre cas) d’une complémentarité. Beaucoup nous séparait, mais nous avons su en faire une force, évidemment dans un respect mutuel. Même si l’un des deux a toujours plus respecté l’autre.

En apparence, cela peut donner un sentiment de stabilité, notamment vis-à-vis de son patron, encore faut-il le remettre dans son contexte. En réalité, changer 6 fois de groupe et de secteur d’activité en 20 ans, c’est une forme d’instabilité, de perpétuel recommencement, avec une prise de risque à chaque découverte d’un nouveau secteur : intérim et ressources humaines (Vedior/Randstad), pétrole (Geoservices/Schlumberger), recherche et innovation (Altran devenu Capgemini), restauration (Elior) et services immobiliers (Foncia devenu Emeria), mais toujours avec une vision unique de la com : la mienne. Parce que j’ai eu la chance de travailler avec un grand patron qui délègue vraiment à ses équipes. À chacun, ensuite, d’avoir les compétences et l’autorité professionnelle exigées pour réussir sans son domaine.

L’élégance me paraît être la seule façon possible de se comporter quand on a des responsabilités. Quand on est observé en tant que rôle modèle. Quand on doit faire preuve d’exemplarité.

Je n’ai pas de statistiques à disposition qui diraient si les dirigeants qui savent faire preuve d’élégance avec leurs équipes sont les plus performants. Mais sur la durée, j’en suis certain.

Les dirigeants brutaux, toxiques, pervers narcissiques, micro-managers… peuvent, sur un temps court, obtenir, par la pression, la manipulation, la terreur exercée sur les équipes, des performances. Mais cela ne peut pas être durable, car cela casse, démotive, abîme les équipes et, indirectement, les entreprises.

Pour moi, en management, l’élégance n’est pas une option. Et ce n’est pas une faiblesse. Elle s’accorde parfaitement avec l’exigence. Encore faut-il déjà être exigeant avec soi-même avant de l’être avec les autres. Savoir mesurer son niveau d’exigence. Et donner aussi à vos équipes les moyens cohérents avec vos exigences. C’est aussi une forme d’élégance.

La question de la frontière entre la transparence et la confidentialité s’aborde à peu près dans les mêmes termes pour la communication de crise et pour le management.

Voyons dans ce sujet une question d’honnêteté ou d’éthique, et de responsabilité.

Pour moi, la transparence est un dû. Un gage de confiance dans une relation personnelle comme professionnelle. La limite est le « pourquoi » : faut-il tout dire parce qu’il n’y a pas de raison de cacher ? Faut-il tout dire au risque de blesser, parfois inutilement ? Tout dire au risque de paniquer les équipes avec d’hypothétiques mauvaises nouvelles à venir ? Parfois, il est préférable de servir de bouclier pour protéger, préserver. Être transparent : oui. À la condition qu’il soit utile ou indispensable de l’être.

En communication de crise, je rappelle toujours que « mentir n’est pas une option, même si on n’est pas obligé de tout dire ». Il ne s’agit pas de jouer sur les mots. C’est ma façon d’expliquer que la transparence doit avoir un sens. À l’inverse, le mensonge constitue un risque à éviter. Toute crise sera aggravée par la découverte d’un mensonge dans une communication, car il viendra alimenter la crise, renforcer la suspicion et prolonger le bruit médiatique négatif… Et à notre époque, il n’est plus question de prendre ce risque.

Quant à la confidentialité, je la traite plutôt sous l’angle de la confiance personnelle et professionnelle. C’est à la fois savoir garder un secret, parce que la chose n’a pas à être partagée : par exemple, quand j’étais vice-président du groupe Altran, je devais veiller à ne jamais divulguer, même pour les promouvoir, les travaux que nous développions chez certains clients, car il y avait des clauses de confidentialité à respecter.

La confidentialité, c’est aussi savoir conserver une information dont vous êtes dépositaire et qu’il ne vous appartient pas de divulguer. Deux exemples : avant de quitter Altran pour Elior, deux groupes cotés en Bourse à l’époque (avec un encadrement règlementaire de la communication), je ne pouvais pas révéler le changement de gouvernance à venir, alors que j’en étais informé très en amont, non pas parce que j’en faisais moi-même partie, mais parce que j’avais la responsabilité de préparer les annonces et la communication aux marchés. Je n’en ai même pas parlé au sein de mon foyer.

Dans une autre configuration, la présidente d’un exécutif public dont j’étais le directeur de cabinet m’a demandé à plusieurs reprises de ne pas lui donner des informations confidentielles qui avaient été portées à ma connaissance, méfiante quant à sa propre capacité à conserver le secret.

Pour bien aborder le sujet, il faut se rappeler que l’intelligence artificielle est un outil. C’est seulement un outil et non un cerveau de substitution.

L’IA ne produit pas du tout des stratégies de communication. Elle peut uniquement proposer des hypothèses de stratégies, par des alignements mathématiques d’informations dont elle dispose. C’est très puissant et rapide, mais pas intelligent.

L’intelligence artificielle peut impressionner parce qu’elle écrit, synthétise, reformule, produit à grande vitesse, parfois mieux que certains humains. Mais derrière cette puissance, une limite fondamentale demeure. L’IA génère, mais elle ne sait pas pourquoi elle génère. L’IA sait produire. Mais elle ne sait pas penser le sens.

L’IA ne connaît pas l’intention de communication. Elle peut la suggérer, mais ce sera un pari. La probabilité qu’elle soit juste dépendra uniquement de notre capacité à prompter, de la façon dont nous l’aurons alimenté avec notre intelligence réelle. Donc avec un vrai travail en amont.

L’IA ne peut pas se substituer au communicant pour comprendre un contexte, lire entre les lignes, saisir et décoder les non-dits, ressentir les émotions, anticiper les réactions, faire des choix et s’engager. Ou, si elle donne l’illusion de le faire, c’est encore une fois parce que l’humain lui aura fourni tous les éléments d’informations, de compréhensions, de nuances à considérer. Ce qui exige aussi que le prompteur dispose de vraies compétences, voire d’une culture générale importante, pour aider l’IA à générer. Non pas à générer le sens, parce qu’intelligence artificielle n’a ni intuition, ni conviction, ni intelligence émotionnelle. Mais à générer un livrable acceptable.

L’IA peut assister, accélérer, optimiser, augmenter... Mais elle ne remplacera jamais ce qui fait notamment la valeur d’un communicant : sa capacité à comprendre l’humain.

L’enjeu n’est donc évidemment pas de résister à l’IA, mais de savoir quoi en faire. Et surtout, pourquoi.

Le DirCom est à la fois le garant du récit institutionnel (et pas seulement) et le protecteur de la réputation de son organisation, même s’il ne peut pas tout, seul.

Le rôle du DirCom peut se définir en 4 verbes : valoriser et promouvoir, préserver et protéger. Son rôle initial est effectivement de présenter une marque, une personnalité, une organisation, sous son meilleur jour. Il met la lumière là où c’est le plus bénéfique : il valorise. Ensuite il participe à faire connaitre et reconnaitre la marque, la personnalité, ou l’organisation. Là, il en assure la promotion pour lui donner une notoriété ou la renforcer. Mais dans un monde qui fonctionne de plus en plus en mode crise, le DirCom doit aussi s’assurer de la plus grande cohérence de sa marque pour la préserver. Cela passe notamment par l’assurance d’un récit cohérent qui ne contredit pas les pratiques et fonctionnement, ce qui constitue les premiers risques de polémiques, attaques, bad buzz… Enfin, en situation sensible, le DirCom doit protéger, grâce à son travail d’anticipation de la crise, et à sa capacité et son expérience à gérer une communication de crise quand celle-ci doit être mise en place.

Quant au dirigeant, il peut lui-même représenter un danger pour son organisation. Il est souvent celui qui alimente la crise par ses prises de parole spontanées, donc pas travaillées ni calibrées. C’est pourquoi je tiens à rappeler que le meilleur service que peut rendre un dirigeant à sa communication, c’est de lui faire confiance, de la respecter et la faire respecter par les autres directions de l’entreprise. Encore faut-il avoir constitué une équipe communication professionnelle. Ce qui n’est évidemment pas le cas, quand on recrute ou nomme à la Com, ici pour faire plaisir, là pour rendre service, voire pour recaser… Au final, on a toujours la Com qu’on mérite.

Pour moi, gérer l’image d’un grand groupe ou celle d’une personnalité, relève d’un exercice semblable. Dans les deux cas, il faut les traiter comme des marques, avec tout ce que cela suppose de travail de la marque. Une culture plus anglo-saxonne que latine d’ailleurs. Nous avons trop tendance à réduire la marque à un nom, un logo, un dessin. Alors que la marque c’est un système de repères qui exprime à la fois l’identité, la promesse, la personnalité d’une organisation, mais aussi son histoire, celles et ceux qui l’incarnent… pour créer de la reconnaissance et de la préférence auprès de ses publics.

Maintenant, la fusion entre réputation individuelle et réputation institutionnelle constitue autant une opportunité qu’une menace pour les organisations. Cela dépend à la fois de la personnalité du dirigeant et de l’autorité professionnelle du DirCom. Si le numéro 1 de l’organisation ne veut pas ou n’aime pas s’exposer et prendre la parole, alors il faut éviter de le mettre en première ligne quand ce n’est pas indispensable. Il faut par exemple préférer qu’il donne des interviews écrites plutôt que radio ou TV. Tout se travaille, mais aller contre sa nature en communication, est rarement bénéfique.

À l’inverse, le dirigeant qui est ou se croit bon orateur, qui aime prendre la parole, qui aime s’exposer, doit aussi être réfréner. L’excès de confiance est un danger, comme un discours non maîtrisé.

C’est aussi ici que le rôle du communicant est essentiel. Et il suppose une relation de confiance forte et une complicité intellectuelle réelle, pour faire admettre à un dirigeant qu’il doit s’effacer au profit d’un profil plus communicant, qu’il doit s’en tenir à un récit préparé et ne pas dévier ni improviser, que sa prise de parole sera réservée pour un temps plus favorable… Cela suppose à la fois empathie, psychologie, diplomatie… et toujours une bonne dose d’autorité professionnelle.

Les erreurs commises par les dirigeants en communication sont nombreuses, vraiment très nombreuses. Il serait difficile d’en faire une liste complète. Limitons-nous à trois grandes erreurs :

La première est certainement de ne pas faire confiance en leurs propres équipes communication. Pourquoi recruter et payer des professionnels, si c’est pour se substituer à eux à la première occasion ? Un dirigeant doit donner le cap, la vision, définir la stratégie de l’entreprise. Pas la stratégie de Com, encore moins un plan de communication, et évidemment pas la rédaction d’un contenu sous ses différents formats !

La seconde erreur, c’est la confiance ou l’excès de confiance dans sa propre capacité à communiquer. En situation de crise cela peut être particulièrement dramatique. Il n’y a pas de communication sans travail : définition d’une stratégie, anticipation des risques, construction d’un récit… des aptitudes naturelles ne suffisent pas.

La troisième erreur est de soumettre les choix de communication à la démocratie participative ou familiale. On valide une décision de communication, parce qu’on fait confiance à son DirCom, pas en demandant un avis collectif à la fin d’un Comex, ou à sa famille le matin au petit déjeuner. Il n’est pas professionnel de confondre un avis et une compétence.

Valider une stratégie de communication n’est pas une question d’émotion ou de goût personnel. C’est une question de vision, de travail, d’expertise, de connaissance d’un contexte, d’enjeux, de parties prenantes…. Ni votre directrice financière, votre directeur juridique ou vos enfants, même s’ils passent 8 heures par jour sur TikTok, ne connaissent les objectifs de communication de votre organisation (et les moyens associés), n’ont l’expérience d’échecs passés qui servent à tirer des enseignements, n’ont l’expertise des relations avec les journalistes… ni la pratique d’un cahier de modération pour garantir la cohérence d’un récit dans les médias et l’ensemble des plateformes de contenus et de notation… à la fois. C’est, notamment, pour toutes ces raisons qu’il est toujours utile de rappeler que « la Com est un métier » !

En 40 ans de métier, j’ai connu bien plus de transformations que le digital, les réseaux sociaux et l’IA. J’ai commencé à travailler sans informatique et sans PAO ; sans téléphone mobile, à une époque où le téléphone dit fixe ou filaire, n’avait qu’une fonction : téléphoner ; avec un nombre de médias limité, seulement 5 radios nationales et 3 chaînes de télé ; sans information continue, et donc des JT à 13h, 20h et une édition de la nuit, quand il y en a maintenant 48, soit un toutes les trente minutes ; sans influenceurs, ou plutôt avec des personnalités influentes qui se limitaient aux scientifiques, intellectuels, journalistes… qui toutes passaient par des médias de masse pour s’exprimer. Personne n’étant encore son propre média, comme aujourd’hui la technologie le permet.

La communication est un métier en évolution permanente, et depuis toujours.

L’intelligence artificielle est la dernière innovation en date qui transforme le métier. Mais pas la dernière transformation de notre métier dans son histoire. Il y en aura d’autres, beaucoup d’autres… Toujours plus performantes et bluffantes. Mais qui auront toujours besoin d’intelligence réelle pour être bien utilisées, briefées puis analysées.

L’IA peut faire illusion dans certaines circonstances ou pour des besoins peu exigeants. Elle peut remplacer certaines tâches d’exécution, mais pas le conseil. Elle peut émettre des hypothèses en faisant la synthèse des données à sa disposition. Cela ne constitue jamais une réflexion, une intention, une recherche d’émotion. En revanche, il faut être lucide : si l’IA ne remplacera pas les communicants, ce sont les communicants qui utilisent l’IA qui remplaceront ceux qui ne l’utilisent pas.

Évidemment que l’IA va transformer voire perturber les métiers de la communication. Elle va certainement et surtout contribuer à les professionnaliser encore plus, en accentuant le rôle de conseil et en atténuant la mission d’exécution. Grâce à l’IA, la communication sera de plus en plus intégrée comme une fonction stratégique qui produit de l’intelligence (bien réelle), et de moins en moins comme un service support qui fabrique des livrables.

Pour cela, il appartiendra aussi aux dirigeants d’être plus exigeants, et de faire, pour leur communication, le choix entre illusion et profession. Les conséquences ne seront pas les mêmes !