Transformer l’État sans perdre le sens du service public

Les missions de lutte contre les abus de marché, le blanchiment d’argent ou les délits douaniers ont ceci en commun qu’elles visent à instaurer un cadre économique stable et sain à l’immense majorité des citoyens, consommateurs, épargnants, institutions financières... J’aspire à un service public régulateur, utile, sans devenir une « administration administrante ».

Comme chef de pôle interrégional des ressources humaines en douane, j’ai mesuré la sensibilité de cette filière, la ressource la plus précieuse pour une institution. Elle implique de forts enjeux à chaque étape d’une carrière : attractivité, mobilité, promotion…

Plus encore, la dimension managériale est la clé de voûte de la réussite d’un chef de service et de son équipe. À tout niveau, chaque cadre doit donner du sens à son équipe, avec conviction et congruence. Cette exigence, tel un défi permanent, a été le moteur de ma recherche de responsabilités croissantes.

Travailler pour Tracfin et l’Autorité des marchés financiers m’a permis d’évoluer dans des environnements multiculturels, avec des collègues issus d’horizons variés, tout en étant ancré dans la réalité des acteurs économiques. L’administration, pour comprendre et être comprise de son environnement d’action, doit s’y connecter, avec une réelle culture d’ouverture de ses collaborateurs.

Ce parcours et mon cursus universitaire ont placé la communication comme un double levier managérial incontournable. En interne, elle valorise les équipes et contribue à une cohésion d’ensemble. En externe, elle concourt à la pédagogie de notre action et à l’attractivité de nos métiers. Savoir faire ne suffit plus, il faut faire savoir.

Comme il n’existe pas d’entreprise universelle, je ne crois pas au fonctionnement administratif unique. Par la taille, le statut, la géographie, comment imaginer une représentation standardisée ? La caricature du fonctionnaire m’insupporte. Elle est non seulement infondée, mais elle n’a surtout aucun sens. Un point commun regroupe les agents : la notion du service public. Cet engagement offre de la qualité de service comme il entretient la résistance de notre modèle de société.

Sur le terrain, je constate un fort investissement de nos équipes, avec des responsables qui se démènent pour répondre aux exigences de politiques publiques souvent ambitieuses, dans un contexte budgétaire contraint. Il est en effet de notre devoir d’employer au mieux les deniers publics.

Faire évoluer les outils, pratiques et culture prend certes du temps. Notons toutefois la force d’innovation des administrations. Les finances publiques n’ont-elles pas opéré une bascule avec le prélèvement à la source ? La douane ne s’est-elle pas réinventée avec la disparition des frontières européennes intérieures puis l’effacement de la frontière numérique ? Quelques exemples qui illustrent la formidable capacité de nos administrations et de leurs agents à se moderniser et à offrir un service adapté.

Enfin, n’omettons pas la folle complexité de notre environnement. Chaque politique embarque une palette d’acteurs publics ou privés, un support juridique complexe… alors si parfois elle semble lente, notre administration se pose surtout en garante de la réalisation de ses missions.

Si je ne souhaite pas dépeindre de façon angélique une fonction publique idéale, je préfère défendre un modèle auquel je crois. Engagée pour le bien commun, investie dans ses missions et résolument tournée vers l’avenir, voilà ma représentation type de l’administration.

Nos institutions créent un cadre d’action pour nos politiques publiques, avec un dispositif juridique et des moyens pour atteindre des objectifs. Pourtant, le plus dur reste à faire, avec leur mise en pratique et l’aller-vers, pour porter jusqu’au dernier kilomètre chacune de ces ambitions.

Nous devons composer avec la diversité des territoires, des opportunités et contraintes de chaque environnement.

La loi handicap a fêté ses 20 ans l’année dernière. De très gros investissements ont été réalisés, avec de multiples aménagements : immobilier, numérique, simplification… Oui, il apparaît encore des marges de progression. Parce que le volet de la motricité a souvent été privilégié car répondant au plus grand nombre et à de multiples enjeux (dépendance par exemple). Parce que les handicaps sont de mieux en mieux identifiés. Parce que l’administration étoffe progressivement son dispositif.

En pratique, le besoin doit être étudié et les acteurs de terrain écoutés. Notre dispositif d’accueil en langue des signes a évolué en quelques semaines car rapidement, nous avons identifié divers blocages. Culturels, matériels, ils traduisent l’écart entre notre représentation du couple problème/solution et la réalité des attentes des personnes concernées. Construisons les réponses pour nos usagers, mais concrètement, faisons-le avec eux.

Le numérique, dans son acception la plus large, a permis d’énormes bonds en qualité et en efficacité de service. Il offre un levier de solutions adaptées à une vaste couverture des besoins des usagers.

Certains publics, pour divers motifs (handicap, illectronisme…), ne peuvent toutefois s’appuyer sur cet unique canal. De même, pour les questions complexes ou isolées, le numérique n’est pas adapté, avec un rapport coût-avantage défavorable.

C’est pourquoi les Finances publiques proposent un accueil multicanal, offrant à chacun un vecteur adapté à sa question et son contexte. En propre et avec ses partenaires, notamment les espaces France services, les Finances publiques assurent un maillage territorial conséquent. Son accueil téléphonique répond aux multiples demandes des contribuables, notamment pendant les campagnes déclaratives.

Le numérique n’a pas vocation à faire disparaître la relation directe. Il répond à la majorité des attentes, avec de nombreux avantages (disponibilité, rapidité, simplicité…), mais ne saurait être l’unique réponse de l’administration. Il peut même améliorer le rapport direct, avec des propositions de reformulation des messages des agents. Aux Finances publiques, un tel module existe, sans jamais se substituer à l’agent, seul habilité à procéder à l’envoi final.

Le défi de demain résidera dans la combinaison de ces vecteurs. Ensemble, imaginons de nouvelles solutions, appuyons-nous sur les dispositifs ayant déjà fait leurs preuves. Développons par exemple davantage nos rendez-vous administratifs en visio, depuis son smartphone, pour concilier au mieux les questions de mobilité, modernité et disponibilité du service public.

Un cadre est nécessaire. Validation hiérarchique, utilisation de moyens, mesures de confidentialité… Chaque agent public doit savoir quelles sont les règles à respecter, pour protéger notre action, nos données, nos usagers. Ce cadre doit être suffisamment clair et large pour que les trois ingrédients suivants puissent se combiner.

L’initiative repose sur un climat de confiance. Le manager a un rôle déterminant dans la dynamique qu’il insuffle à son équipe. Une personne qui sait avoir la confiance de son ou sa responsable n’hésite pas à être force de proposition. Cette confiance doit être décidée et contrôlée, mais surtout sincère et affirmée.

Pour être utile ensuite, cette initiative individuelle ou collective requiert le développement ou l’exploitation d’une compétence qui offre une plus-value au service proposé.

Enfin, cette dynamique d’initiative s’appuie sur les appétences de chacun. Il s’agit là du moteur intrinsèque le plus puissant de la motivation. Toutefois, dans des organisations conséquentes, comme d’importantes administrations, ce volet est souvent négligé au détriment de la seule technicité des collaborateurs.

À Dijon, une collègue a exprimé sa sensibilité sur ces questions d’accueil en langue des signes, avec une démarche préalable personnelle de formation. Un projet a été étudié pour créer les conditions de cette expérimentation, fruit de cet élan. Nous avons ensuite accompagné cette collaboratrice dans sa démarche de formation. Il restera à tirer les enseignements de cette initiative sur un temps long, dans une logique d’amélioration continue de notre dispositif.

En résumé, dans un cadre protecteur défini, où chacun(e) se sent en confiance, l’expression des appétences nous offre de précieuses initiatives, pour le développement de compétences utiles à la démarche collective d’innovation.

Il est inconcevable de décliner de manière uniforme sur tout le territoire nos politiques publiques. Pour rappel, la décentralisation répond déjà à cette nécessaire adaptation des institutions au tissu local.

Si les réseaux déconcentrés sont les garants de la continuité de l’État et de son unité, ils ne peuvent faire l’économie de l’analyse de leur environnement pour y être performants.

À ce titre, toute initiative locale n’a pas vocation à être déployée de façon identique sur le territoire. Dans la même dynamique que celle détaillée pour les encourager, les administrations centrales peuvent accompagner ces initiatives en posant un cadre propice à leur émergence, mais suffisamment robuste pour garantir une cohérence de l’ensemble.

Ces déclinaisons locales concourent également à l’attractivité des postes de hauts responsables en région, dès lors qu’ils jouissent de cette réelle marge d’autonomie dans l’exercice de leurs fonctions. Plus largement, la valorisation d’une expérimentation locale est un réel levier managérial pour mettre en lumière la performance d’une équipe et son investissement.

Enfin, cela répond à une aspiration des usagers qui souhaitent des réponses adaptées à leur quotidien. À charge ensuite pour les administrations locales de procéder à la nécessaire pédagogie pour expliquer les motifs d’éventuelles différences de réponses d’un territoire à l’autre.

Selon les politiques concernées, il est parfois ardu d’estimer cet éloignement du service public ou le renoncement aux droits.

Nous proposons un accueil en langue des signes qui s’adresse par nature aux personnes la maîtrisant. Or, toutes les personnes sourdes ou malentendantes ne signent pas. Et à l’instar des autres usagers, toutes les personnes en situation de handicap ne rencontrent pas de difficultés dans leurs démarches fiscales. L’évaluation fine du besoin est dans ce cas délicate.

Nous sommes partis d’observations du terrain pour mener notre expérimentation. Peu de personnes sourdes ou malentendantes se présentaient à notre accueil. Nous savions, par le tissu associatif local, que cette barrière de communication pouvait être un motif d’éloignement des formalités administratives.

À chaque entretien en LSF, nous avons veillé à questionner les usagers sur les motifs de leur venue et à recueillir leurs remarques et observations. Rapidement, nous avons compris que ce dispositif complétait les outils existants. En effet, nous proposions déjà des solutions numériques d'accessibilité. Cet accueil densifie notre gamme et s’inscrit totalement dans la politique multicanale des Finances publiques.

Les administrations, dans le cadre de leur engagement de qualité de service (programme Services Publics +), organisent partout en France des comités locaux d'amélioration pour associer directement les usagers à l'évolution du service public. Ces rencontres doivent être l’occasion d’évoquer les questions de l’accessibilité.

Plus spécifiquement, les administrations, avec le concours de la DITP, réfléchissent de plus en plus en termes de parcours usagers, pour cibler des étapes précises de la vie, des processus transverses à plusieurs administrations. La levée des obstacles liés aux handicaps constitue une approche intéressante.

Autrefois, les fonctionnaires étaient très majoritairement recrutés par concours, avec un passage commun en écoles de formation initiale. Ce cursus permettait de développer une culture commune, différente d’une administration à l’autre. Aujourd’hui, la notion de recrutement s’est modernisée, avec des concours remaniés, des scolarités parfois raccourcies, des recrutements sur contrat ou des mobilités interadministrations tout au fil de l’année. De plus, les personnes recrutées sont parfois dans une 2e ou 3e carrière et ne s’inscrivent pas nécessairement dans un projet de longue durée. Cette évolution indispensable répond à de multiples enjeux (attractivité, diversification des profils et compétences…) mais soulève de nombreuses questions en termes d’intégration.

De même, nos politiques internes ont longuement reposé sur l’ancienneté. Depuis la loi de transformation de la fonction publique de 2019, les ministères et directions disposent de lignes directrices de gestion pour accompagner les mobilités et les promotions de leurs agents. Ces évolutions restent à consolider, y compris chez les cadres supérieurs.

Nous sommes donc à un point de bascule. Choisir le service public, c’est opter pour une position atypique dans notre société, au service des autres et du bien commun. Selon son histoire et ses missions, chaque administration possède de surcroît une culture plus ou moins marquée. Les maisons que j’ai pu servir répondent à cette spécificité.

Avec l’évolution des carrières et des aspirations évoquées, nous devons insuffler une nécessaire modernisation de nos politiques RH, sans déstabiliser nos administrations et leurs membres aux profils variés, pour garantir un service public de qualité. Ce sujet dépasse la seule question du management générationnel. Il emporte des questions de statuts, de parcours, de reconnaissance et de mérite…

Il s’agit désormais de trouver les leviers assurant l’équilibre pour renouveler notre culture de service public, sans jamais perdre de vue le sens de notre engagement individuel : notre utilité collective.