Facture électronique, intelligence artificielle, automatisation : le métier d’expert-comptable vit-il sa plus grande révolution depuis trente ans ?

Grégoire Leclercq

Parce que les vagues précédentes ont modernisé le comment sans toucher au quoi. La dématérialisation, c'était du papier en PDF via un OCR. L'automatisation des OD, c'était du clavier en plus rapide. Le métier restait fondamentalement le même : saisir, réconcilier, produire, déposer.

Ce qui se passe maintenant est d'une autre nature. L'IA ne remplace pas un outil. Elle remet en question la justification économique d'une partie entière de l'activité. Quand une tâche qui prenait deux heures en prend deux minutes, ce n'est pas une amélioration de productivité — c'est la destruction de la valeur perçue associée à cette tâche.

C'est exactement ce qui s'est passé avec les agences de voyages au moment du web. Le problème n'était pas qu'internet était plus rapide que le téléphone. C'est qu'il rendait visible ce que le client avait toujours soupçonné : qu'une partie du travail était de la friction, pas de la valeur.

La profession comptable entre dans ce moment-là. Et les cabinets qui ne le voient pas maintenant le vivront comme un choc dans 36 mois.

Grégoire Leclercq

La facture électronique est présentée comme une contrainte réglementaire. C'est une erreur de lecture majeure.

Ce que cette réforme produit, c'est une remontée en temps réel de la donnée comptable vers l'État — et, par extension, la possibilité pour n'importe quel acteur bien positionné d'accéder à cette donnée avant l'expert-comptable. Pour la première fois, le cabinet n'est plus le point de passage obligé entre l'entreprise et sa réalité financière.

C'est une désintermédiation potentielle. Pas certaine. Mais possible.

Le cabinet qui ne prend pas position sur ce flux de données — qui ne le structure pas, ne l'analyse pas, ne le transforme pas en conseil — laisse la place à d'autres. Les banques ou les éditeurs qui auront construit les couches analytiques par-dessus vont essayer de la prendre.

Chez MyUnisoft, on a fait un choix délibéré : devenir une plateforme de données, pas seulement un logiciel de production. La facture électronique n'est pas une obligation à absorber, c'est le socle sur lequel se reconstruit la relation cabinet-client.

Grégoire Leclercq

Trois choses, et je les formulerais précisément.

D'abord, le jugement sous incertitude. L'IA excelle sur les patterns connus. Elle est très mauvaise face à une situation inédite, une combinaison de contextes rares, une décision où les données sont incomplètes. L'expert-comptable qui a vu 400 situations différentes a un avantage que l'algorithme n'aura pas avant longtemps.

Ensuite, la responsabilité engagée. Le client ne veut pas juste une réponse. Il veut quelqu'un qui signe. Qui assume. Qui sera là si ça tourne mal. Cette dimension de la certification, de l'attestation, du visa professionnel — elle est intrinsèquement humaine parce qu'elle est juridiquement et émotionnellement liée à une personne physique.

Enfin, la relation dans la durée. Comprendre que ce dirigeant traverse un divorce, que cette entreprise familiale a une tension générationnelle latente, que ce projet de cession cache une fatigue personnelle profonde — ça ne s'automatise pas. Et c'est précisément là que l'expert-comptable de confiance a une valeur que rien ne remplace.

En clair, il est et il restera un tiers de confiance.

Grégoire Leclercq

Elle est inéluctable pour la profession dans son ensemble.

Il y a un risque réel — et sous-estimé — que 30 à 40 % des structures restent enfermées dans la logique de production non pas par manque de vision, mais par structure de revenus. Quand 80 % de votre chiffre d'affaires vient de la tenue et du social, la transformation vers le conseil ne se décrète pas. Elle implique de changer le modèle tarifaire, de recruter des profils différents, de renoncer à des clients qui ne veulent pas payer pour du conseil.

C'est une transformation qui demande du capital — financier et managérial. Les petites structures de deux à cinq collaborateurs n'ont souvent ni l'un ni l'autre. Ce n'est pas de la résistance au changement. C'est de la contrainte structurelle.

La vraie question pour la profession, c'est : que vont devenir ces cabinets ? Se faire absorber ou monter en gamme collectivement ?

Grégoire Leclercq

L'explication est simple : le dirigeant de PME est plus seul qu'il ne l'a jamais été. Son banquier ne le connaît plus. Son avocat n'intervient qu'en situation de crise. Ses pairs sont des concurrents. Dans ce désert relationnel, l'expert-comptable est la seule personne qui voit les comptes, connaît les associés, comprend le secteur, et n'a pas d'intérêt direct dans les décisions. C’est le médecin de famille de l’entreprise.

C'est une position extraordinairement puissante. Et la plupart des cabinets ne l'ont pas encore pleinement activée.

Les limites ? Elles existent, et il faut les nommer clairement. L'expert-comptable n'est pas un directeur financier de temps partagé. Il n'est pas un coach de dirigeant. Il n'est pas un conseiller M&A. Chaque fois qu'il déborde sur ces territoires sans la compétence ou le cadre déontologique adéquat, il prend un risque — pour son client et pour lui-même.

La valeur du partenaire stratégique, ce n'est pas de tout faire. C'est de savoir ce qu'il faut faire, de le faire quand c'est son domaine, et d'orienter avec précision vers les bons spécialistes quand ça ne l'est plus, car tout médecin ne peut pas passer facilement d’une médecine généraliste à une médecine de spécialité. En cela, la montée en puissance de la pluridisciplinarité dans la profession est un bon signe de cette évolution.

Grégoire Leclercq

Je vais aller à contre-courant de ce qu'on entend habituellement.

On parle beaucoup de la data, du digital, de l'IA. C'est réel. Mais la compétence la plus rare et la plus sous-développée dans les cabinets aujourd'hui, c'est la capacité à avoir une vraie conversation commerciale.

Pas vendre. Comprendre le besoin d'un client. Formuler une proposition de valeur. Renoncer à un client qui n'est pas le bon. Ce sont des compétences que les cursus comptables n'enseignent pas, que les cabinets ne forment pas, et dont tout le monde a besoin.

Les autres compétences à cultiver sont claires : la lecture de données (la lecture critique d'un tableau de bord), la pédagogie (transformer un chiffre en décision), et la capacité à travailler avec des outils qui changent rapidement sans en être déstabilisé.

Pour attirer ces profils ? La profession doit assumer sa modernité. Trop de cabinets cherchent des profils hybrides en leur proposant les mêmes conditions qu'en 2010. Le projet doit être visible, le management doit être crédible, et la rémunération doit refléter la valeur attendue.

Grégoire Leclercq

La déclaration de TVA mensuelle transmise par le cabinet à l'entreprise. Cette information sera disponible en temps réel, structurée automatiquement, vérifiée par l'IA, et envoyée sans intervention humaine dans 90 % des cas. Le fait qu'en 2026, des collaborateurs passent encore plusieurs heures par mois sur ce flux — pour des milliers de dossiers, dans des milliers de cabinets — apparaîtra comme aussi étrange que le fait de taper à la machine à écrire nous apparaît aujourd'hui.

De même, la course à la pièce (la fameuse boite à chaussures dans laquelle le chef d’entreprise dépose pêle-mêle des documents à comptabiliser) aura quasiment totalement disparu avec l’arrivée de la facture électronique.

Plus généralement, je pense que la notion de "période comptable" — le mois, le trimestre, l'exercice comme unité rythmique de base du cabinet — disparaîtra. On passera à une logique de flux continu. Et ça changera profondément l'organisation interne des cabinets, leurs pics de charge, leur relation au temps.

Grégoire Leclercq

Confondre l'automatisation avec la transformation.

C'est le piège le plus subtil et le plus répandu. Un cabinet automatise sa saisie, ses relances, ses bilans standardisés. Il gagne du temps. Il réduit ses coûts. Il se dit qu'il a réussi sa transformation digitale.

Mais s'il n'a pas réinvesti ce temps libéré dans du conseil à valeur ajoutée — s'il a simplement réduit ses effectifs ou augmenté son nombre de dossiers — il n'a pas transformé son modèle. Il a juste optimisé l'ancien.

Et le problème avec l'optimisation de l'ancien modèle, c'est qu'elle rend le cabinet plus efficace dans ce que ses clients vont bientôt lui acheter moins cher (ce en quoi ses gains de marge n’auront servi qu’à préparer cette baisse de prix) — ou ne plus lui acheter du tout.

La technologie ne fragilise pas les cabinets. C'est l'usage qu'ils en font qui fragilise ou qui renforce. La question n'est pas "comment on automatise ?" — c'est "qu'est-ce qu'on fait de ce qu'on récupère ?"

C’est CE grand saut qu’il va falloir oser faire…