Jean-Charles Antoine-NoirelPhD « La géopolitique est devenue un outil de pilotage des entreprises »

Il y a dix ans en arrière, suite à une formation au sein d’HEC Paris, je créais le premier cabinet de conseil en géopolitique pour les entreprises et les fonds d’investissement. A l’époque, peu étaient les dirigeants français qui prenaient en considération le risque géopolitique. Pour beaucoup d’entre eux, il était l’affaire des États et se confondait avec le risque sécuritaire.

Les dirigeants d’entreprises commençaient tout juste à digérer le besoin en cybersécurité et nombreux persistaient encore dans le déni. Donc incorporer le risque géopolitique était trop soudain dans leur logiciel de pensée héritée de la Guerre froide.

Aujourd’hui, la période du COVID a montré à quel point les rapports entre les États pouvaient se durcir, même pour la possession de masques. Puis surtout la guerre en Ukraine depuis 2022 a montré à quel point un conflit éloigné de notre territoire pouvait provoquer des conséquences matérielles dans notre quotidien. Et c’est par ce quotidien que les chefs d’entreprise ont commencé à ouvrir les yeux, notamment lors des pénuries de moutarde ou de matières premières, sans lien direct avec le territoire ukrainien. C’est à partir de cette époque que les dirigeants d’entreprises se sont intéressés à la géopolitique, car leur propre quotidien était impacté.

Avec le conflit actuel dans le Golfe persique, la tendance à ouvrir les yeux sur l’impact des aléas géopolitiques, même lointains, sur le quotidien et les chaînes de valeur des entreprises, s’est renforcée. Et cette prise de conscience touche les grands groupes autant que les TPE-PME ou les artisans.

En revanche, ce qui n’a pas changé depuis dix années demeure ce réflexe de demander à l’État de penser l’accompagnement géopolitique pour les entreprises, alors que la Direction Générale des Entreprises conserve le logiciel de pensée axé autour des pays. Et la géopolitique ne concerne pas que les pays, mais les territoires, qu’ils soient matériels ou immatériels, correspondants à des pays ou des micro-territoires. Et en 2026, la plupart des dirigeants français savent que la géopolitique impacte leurs entreprises mais préfèrent subir en attendant un retour à la normale, plutôt d’anticiper eux-mêmes. Mais le retour à la normale n’arrivera pas, puisque le paradigme mondial a changé et on assiste à un retour de la puissance politico-militaire comme levier de positionnement et de négociation.

Les dirigeants anglo-saxons, comme les chefs d’entreprises asiatiques, l’ont parfaitement compris. Les Français ont encore un temps de retard sur ce point…

Le monde actuel se moque des équilibres de puissance au sens où les observateurs les comprenaient un quart de siècle en arrière. Seuls les pays de l’Union européenne recherchent cet équilibre, à la manière d’un « gentleman agreement » à l’ancienne. Dans un passé encore récent, les seuls indicateurs qui étaient pris en compte dans un business plan ou lors d’un comité de direction étaient le taux annoncé de rentabilité financière, le risque par rapport au modèle politique et la sécurité des expatriés ou des salariés envoyés sur zone. D’une manière plus macro, pour analyser un pays, les seuls indicateurs économiques et les risques de perte en capitaux étaient pris en considération.

En 2026, les anciens indicateurs clés de performance (les KPI) ne suffisent plus pour comprendre l’évolution d’un marché ou de piloter la bonne gouvernance d’une entreprise, car ils ne reflètent plus les événements qui se déroulent sur le terrain. Le monde a changé et continue de changer chaque année à une vitesse accrue. Les rivalités du passé ressurgissent et se superposent à celles qui ont pris naissance ces vingt dernières années. Il en découle un monde hyper fragmenté et traversé par des rapports de force autant à l’échelle macro que micro. Et avec les réseaux sociaux, chaque crise se répercute rapidement sur d’autres territoires, même éloignés de l’épicentre du problème.

Il devient par conséquent urgent de prendre en compte des KPI à caractère géopolitique pour analyser en profondeur le nouveau monde qui prend forme sous nos yeux et pour mieux anticiper les crises et les basculements.

Depuis quelques années je travaille sur une théorie qui a pour but de mieux faire comprendre la marche actuelle du monde dans son ensemble et les choix des États les plus puissants, que je nomme la « théorie des nœuds géopolitiques ». Cette théorie montre que la puissance ne se joue plus seulement dans la maîtrise des territoires, mais dans le contrôle des points où se concentrent les rapports de force, les flux critiques, les dépendances et les possibilités de blocage.

Détroits, câbles sous-marins, usines de semi-conducteurs, standards technologiques, clouds ou capacités quantiques deviennent ainsi des lieux de rivalités de pouvoir, car leur perturbation peut produire des effets systémiques sur l’économie, la sécurité et la souveraineté. Ce sont les nœuds géopolitiques.

Désormais, pour une entreprise, quelle que soit son envergure, il devient impératif de définir des KPI géopolitiques pour son pilotage de performance mais aussi pour chaque suivi de projet. Par exemple :

Dans un passé encore récent, en plus d’être géopolitologue et officier de renseignement, je remplissais la mission de responsable régional pour la sécurité économique au sein d’une grande institution, ce qui implique la mise en œuvre de stratégies d’intelligence économique.

Dans ce domaine, comme dans mes expériences de chefs d’entreprise, je peux certifier que les pratiques parfois hasardeuses ou clairement offensives font partie intégrante du monde des affaires. L’influence constitue même le troisième pilier de l’intelligence économique, et se répand de différentes manières dans les strates économiques et politiques, pas nécessairement de manière opaque ou dissimulée.

La limite entre une concurrence forte et une agression économique est fine comme du papier à cigarette, dans la mesure où elle fait appel aux perceptions de chacun et à son ressenti. Un chef d’entreprise pourra considérer qu’une guerre économique entre deux organisations est normale et logique, tandis que son concurrent en face le vivra comme une véritable agression illégitime et illégale. Tout dépend aussi de la législation du territoire sur lequel la pratique est lancée, et d’un pays à l’autre l’offensive sera légale ou non.

Mais le 21ème siècle verra une recrudescence de ces agressions économiques, en raison de la multiplication des rapports de force instrumentalisés, et d’un retour des irritants sur les temps longs. Il est par conséquent indispensable de quitter toute forme de naïveté afin de se préparer à un monde d’affaires où l’agressivité ne fera que croître.

Dans le cabinet que je dirige, ou ceux que j’ai dirigés auparavant, nous accompagnons des clients qui font l’objet de telles attaques plus ou moins correctes, et la plupart du temps préparées à l’avance. La meilleure solution réside dans la lecture des rapports de forces en amont et des options possibles, au travers de la matrice PGV (probabilité-gravité-vulnérabilité) qui donne un temps d’avance au chef d’entreprise.

Les deux seuls outils efficaces pour parer de telles offensives sont d’une part la mise en place de mécanismes d’anticipation des menaces par l’établissement d’une stratégie globale et de plans d’action, et d’autre part des procédures de déclenchement de décision préparés, validés et testés.

La question est particulièrement intéressante car elle est au cœur de l’actualité concrète des entreprises et de leurs chaînes de valeur, et cette question orientera l’avenir de l’industrie européenne.

Dans la société française – et européenne – le mot de « souveraineté » est encore associé à celui d’indépendance : indépendance industrielle, indépendance de notre système de défense, et indépendance dans nos choix stratégiques. A vrai dire, je suis de ceux qui pensent que la souveraineté ainsi définie est devenue une chimère. Pour ma part, la souveraineté se rapproche de plus en plus de l’autonomie stratégique, avec la puissance de limiter l’impact des dépendances sur nos choix stratégiques dans tous les domaines (défense, sécurité, santé, industrie, énergies renouvelables, informatique…).

On commet une erreur en ne regardant la souveraineté que par le prisme de l’énergie ou de la défense. Car l’ensemble des domaines économiques sont traversés par les dépendances, qui sont aussi de nœuds géopolitiques qui favorisent les leviers d’influence et qui limitent donc le niveau d’indépendance réelle.

Je considère que le terme de « souveraineté » doit désormais faire l’objet d’une définition évolutive, plus axée vers l’autonomie stratégique. Pour demeurer souverain, il devient nécessaire de coller nos propres leviers d’influence sur les irritants géopolitiques, économiques et sociaux, et ainsi créer notre propre système de « vassalisation » gagnant-gagnant, au sens commercial du terme.

Cette vision est peut-être cynique mais elle a l’avantage de refléter la réalité du terrain hors de l’Europe.

Les souverainetés sectorielles ne sont donc pour moi que des chimères supplémentaires. Il importe surtout de penser des stratégies sur le long terme pour protéger nos industries et nos capacités de consommation, avec des plans d’action pour détenir nos propres mécanismes de dépendances agissant sur les nœuds géopolitiques que nous maîtrisons. Mais à l’échelle européenne, encore faudrait-il que tous les États membres s’entendent pour définir cette stratégie de long terme, alors que les grandes puissances extérieures s’empressent de matérialiser des accords bilatéraux susceptibles d’entraver cette stratégie commune.

Dans notre cabinet, face à de telles situations, nous commençons par établir une cartographie des vulnérabilités géopolitiques, qui ne correspondent pas nécessairement aux implantations ou aux marchés à l’international. Ces vulnérabilités sont des leviers et des nœuds géopolitiques par lesquels une entreprise peut être impactée par une crise ou un changement géopolitique. Ces vulnérabilités sont également liées à des alliances que contractent les acteurs influents sur les territoires où ces entreprises sont implantées ou actives.

Pour mesurer ces vulnérabilités, nous utilisons la méthode THAER, qui segmente le recueil et l’analyse des données selon une matrice exigeante et particulièrement détaillée.

Nous commençons ainsi par une analyse approfondie du ou des Territoire(s) concerné(s), afin d’en détecter les aspects qui impacteront l’activité de l’entreprise de manière positive et négative. Et cette phase prend un temps conséquent car il est la base de notre analyse.

Vient ensuite la prise en compte de l’Histoire des tensions héritées du passé. Elles représentent les fractures historiques encore présentes dans l’esprit de la population concernée et qui peuvent être rapidement instrumentalisées par des leaders d’opinions politiques, religieuses ou spirituelles, contre un marché ou contre l’entreprise cliente.

L’étude des Acteurs influents sur le territoire vient de compléter cette analyse, en calculant notamment leurs capacités de mobilisation pour ou contre un projet, pour ou contre l’entreprise cliente, pour ou contre un marché existant.

Les Enjeux inhérents à chaque groupe d’acteurs apportent ensuite un véritable éclairage sur les intentions officielles et officieuses de chaque groupe d’acteurs, qu’ils soient publics ou privés, religieux ou laïcs, et à différentes échelles, y compris les enjeux de l’entreprise pour qui nous effectuons l’analyse et la détection des risques. Car un acteur puissant à l’autre bout du monde peut déployer des moyens conséquents pour faire valoir ses intérêts. La prise en compte de ces enjeux nous oblige à travailler en « multi-scalaire », c’est-à-dire à plusieurs échelles, et à ne pas nous cantonner uniquement à des analyses purement locales.

Enfin, dans le but de percer au mieux les irritants internes et externes au territoire ou à la thématique pris en considération, nous analysons les Représentations qui collent à ces territoires ou ces thématiques. Les représentations sont les imaginaires collectifs, les récits transmis de génération en génération, et les idées vraies ou fausses que les populations se font sur eux-mêmes, sur leurs territoires, sur leur passé et sur leur avenir. Par exemple, le luxe ou la gastronomie française transportent en eux des imaginaires collectifs et des représentations qui diffèrent selon les continents.

Une fois cette première partie effectuée, nous détectons des menaces potentielles que nous calibrons selon une méthode spécifique de calcul, afin d’en déterminer la probabilité, le niveau de gravité et le niveau de vulnérabilité de l’entreprise face à ces menaces. Le classement final de ces menaces dont un chiffre moyen de risque que nous nommons l’indice de criticité. Cet indice permet d’allouer un type de budget plus ou moins conséquent par rapport aux menaces détectées positionnées au sommet de la pyramide des menaces.

A l’issue de ce processus, nous formulons des « axes de recherche » censés recueillir des informations plus précises sur les menaces les plus critiques, et nous établissons des KPI pour opérer un suivi de ces menaces, afin de déterminer si elles représentent de véritables risques ou non et dans quels délais. Enfin, nous formulons des seuils d’alerte et des seuils de bascule pour permettre un pilotage géopolitique efficace et opérationnel, dans le but de protéger l’entreprise au maximum.

La place de la direction générale est centrale dans ce processus. Tout d’abord, elle enclenche le mécanisme de prise en compte du risque géopolitique en commandant de telles analyses. Ensuite, elle participe pleinement à l’insertion de cette culture au sein de l’entreprise et elle positionne un référent dûment formé au COMEX ou au CODIR pour obtenir chaque mois une vision d’ensemble des risques géopolitiques pesant sur l’entreprise. Enfin, pour les entreprises les plus impliquées, elles choisissent d’instaurer dans leurs organigrammes des Chief Geopolitical Officers, même parfois à temps partiel ou mutualisés entre plusieurs entreprises, pour obtenir un niveau satisfaisant de connaissance et de réactivité face aux crises géopolitiques présentes et en devenir.

Pour la détection et le suivi des KPI, des seuils d’alerte et des seuils de bascule dont nous avons parlé juste avant, l’IA représente un outil extraordinaire, notamment dans les processus de déclenchement, de jour comme de nuit. Les calculs, s’ils sont bien programmés, permettent un gain de temps fantastique. En cela, l’IA m’apparaît comme un outil de discernement stratégique amélioré mais qui ne remplacera pas le cerveau humain dans cette matière géopolitique, tant les représentations et les enjeux sont profondément humanisés.

Elle peut toutefois, par une trop grande confiance et une absence de méthode, constituer également un biais aux conséquences dramatiques. Demain, n’importe qui pourra demander à une IA de produire une analyse géopolitique et sera certain d’avoir obtenu une analyse performante.

Le métier de géopolitologue pour les entreprises n’étant pas encore standardisé (nous y travaillons), de nombreux observateurs issus de différents horizons éminemment respectables au demeurant, s’inventent une expertise géopolitique alors qu’ils ont déjà énormément de difficultés à définir la matière et qu’ils travaillent sans méthode particulière. Beaucoup font tout pour apparaître sur les plateaux de télévision, sans pour autant présenter de méthode d’approche ou d’analyse, et avancent des idées sur la base de leurs expériences professionnelles et leurs ressentis. Mais cela ne suffit plus !

Le jugement humain doit conserver la coordination des idées, des enjeux et des représentations, afin d’éviter que des biais trop importants viennent produire des analyses erronées. J4ai souvent tendance à dire qu’une mauvaise pratique de la médecine peut provoquer des morts, alors qu’une mauvaise pratique de la géopolitique peut en provoquer des millions.

Aux États-Unis, les populations de nombreux États considèrent la France et l’Europe comme leurs origines respectables mais totalement dépassées. Ils se considèrent comme une version améliorée de ce qu’étaient leurs ancêtres européens. Au Proche-Orient ou en Asie, et notamment en Asie du sud-est que je connais un peu plus, l’Europe est vue comme un simple marché avec des populations qui « ont de l’argent », mais plus du tout comme des pionniers. Nous sommes le territoire du passé, des origines, de l’ancienne puissance qui a commencé à se suicider au début du 20ème siècle et qui n’a fait que continuer depuis. Mais en contrepartie, nous sommes perçus comme ceux qui donnent des leçons et qui le faisons grâce aux normes (notamment le fameux RGPD), provoquant un respect pour nos idées.

En revanche, les pionniers sont désormais les Asiatiques, les vrais producteurs de richesse et d’innovation technologique. A Kuala Lumpur, vous trouvez des supermarchés entiers dédiés à un seul produit – par exemple le téléphone portable – là où en Europe il s’agirait d’une petite boutique. Et dans cette capitale asiatique, ce supermarché propose la totalité des produits imaginables dérivés du téléphone portable, qui ne seront même jamais exportés sur le continent européen.

Il fait reconnaitre également que depuis 2009 où le président Obama avait défini l’Asie-Pacifique comme le nouveau pivot géopolitique mondial, beaucoup de territoires ont commencé à se détourner de la parole européenne, pour se consacrer à l’influence chinoise et la puissance américaine.

L’Europe n’est pas une puissance en tant que telle, puisqu’elle est traversée par de très nombreuses rivalités internes qui sont autant d’enjeux nationaux des États membres. Mais elle constitue un espace géographique et économique de première ampleur. Et en cela elle compte par le poids des marchés que les différents espaces territoriaux et démographiques représentent sur le sol européen et qui peuvent influencer les politiques commerciales américaines, chinoises ou indiennes.

Selon les éléments actuels, il est assez facile d’imaginer une polarisation des grandes puissances autour des thématiques de dépendances de toutes natures. Les nœuds géopolitiques deviendront le cœur même de la géopolitique mondiale, à savoir les supports de tous les rapports de force géopolitiques. Et les entreprises de toutes envergures seront au centre de ces rapports de force, de manière directe ou indirecte.

Le scénario le plus probable est un maintien des États-nations en tant qu’acteurs primordiaux de la géopolitique, doublée d’une bipolarisation des rapports de force autour de la Chine et des USA. Pour moi, la Russie, l’Inde ou même l’Union européenne seront des théâtres de conséquences, plus que des décideurs en la matière. L’objectif est de demeurer ou de devenir la première puissance mondiale, et dans ce domaine le couplage IA-quantique sera déterminant.

Je pense aussi que la notion de dissuasion et de puissance militaire perdra de son impact, selon les leçons tirées de la guerre en Ukraine et dans le Golfe persique, au bénéfice des stratégies plus sourdes de dépendances et de maîtrise des nœuds critiques. L’aspect militaire sera axé autour du triptyque IA-quantique-drone et les champs de bataille seront plus diffus.

Autour de cette nouvelle bipolarisation, contrairement à la Guerre froide où chaque camp resté ancré dans es convictions, les États choisiront la Chine ou les USA plus à la carte selon les sujets. Ainsi, une multitude d’alliances de circonstances prendront forme et des reconfigurations géopolitiques s’opèreront de manière accélérée. Ainsi, Taïwan fera l’objet d’une pression constante de la part de Pékin et l’efficacité des entraves américaines face à Pékin dépendra de ses propres solutions face aux dépendances et de l’efficacité des mécanismes politiques et économiques en indo-pacifique (ex-TPP, IPEF…).

Les territoires regorgeant de terres rares seront au centre de tous les regards et de toutes les préoccupations (Groenland, est de l’Ukraine, République démocratique du Congo…). Et cette nouvelle géographie mondiale des matières premières et des métaux rares lithium, cobalt, graphite…) se doublera d’une géographie des dépendances face aux intrants indispensables pour l’industrie (acide sulfurique, eau, hydrogène…).

Je pense finalement que le monde de 2035 sera annonciateur de la seconde moitié du 21ème siècle, où les rapports de force se superposeront l’un sur l’autre, rognant toujours plus la notion d’autorité légitime pour laisser émerger celle de la puissance globale. Des initiatives comme le Board of Peace de Donald Trump pour doubler l’ONU se multiplieront, y compris à l’échelle régionale, provoquant des superpositions d’enjeux géopolitiques pour les États impliqués.

Je recommanderais aux dirigeants européens d’arrêter tout d’abord de croire que le post-crise correspond à un retour à la situation d’avant la crise. Le fameux « retour à la normale » avec le litre d’essence à 1,30 € est une chimère. Et les territoires vont passer de crises en crises, dans une sorte de « permacrise » donc une crise quasi permanente, quels qu’en soient leurs effets.

Le deuxième conseil est de commencer à incorporer dans leurs organigrammes des lecteurs et analystes de ces crises – causes, déroulement, conséquences – pour ne pas décrocher sur la scène mondiale. Les groupes automobiles allemands et les groupes anglo-saxons aux USA, au UK et en Australie ont déjà un temps d’avance dans ce positionnement de la géopolitique d’entreprise.

Enfin, je conseillerais de sortir de l’immédiateté permanente, celle qui empêche de regarder sur le long terme et qui annihile toute stratégie. Le dirigeant aura de plus en plus besoin de s’appuyer sur des stratégies à 5 ou 10 ans, afin de voir loin pour sécuriser son entreprise de manière solide et durable.