Grand entretien
Jean-Charles Antoine-Noirel PhD
« La géopolitique est devenue un outil de pilotage des entreprises »
Géopolitologue spécialisé en géopolitique d’entrepriseDirecteur du cabinet Astra-G
Ukraine, Chine, intelligence artificielle, souveraineté européenne et dépendances stratégiques : pourquoi les entreprises doivent désormais penser la géopolitique comme un levier de décision.
Introduction
Il fut un temps où la géopolitique se confinait aux salles feutrées des ministères des Affaires étrangères, aux amphithéâtres des écoles de guerre et aux colonnes des revues spécialisées. Les dirigeants d’entreprise pouvaient alors s’en remettre à leurs directions financières pour gérer les risques de change et à leurs services juridiques pour veiller au respect des réglementations internationales. La géopolitique était un bruit de fond, une variable exogène que l’on subissait plus qu’on ne la maîtrisait.
Cette époque est révolue.
La prise de conscience ne date pas d’hier. Elle s’est construite progressivement au fil de chocs successifs : la crise financière de 2008, qui avait déjà révélé l’interdépendance des économies ; les tensions commerciales sino-américaines ; la pandémie de Covid-19, qui a mis à nu la vulnérabilité des chaînes d’approvisionnement mondiales ; puis l’invasion de l’Ukraine par la Russie en 2022.
Chaque crise a un peu plus imposé l’évidence : dans un monde multipolaire et conflictuel, la géopolitique n’est plus un sujet périphérique. Elle est au cœur de la stratégie d’entreprise.
Les chaînes de valeur mondialisées, que l’on croyait indestructibles, se sont révélées d’une fragilité déconcertante. Un détroit bloqué, des sanctions économiques, une crise diplomatique : autant d’événements capables aujourd’hui de paralyser la production d’un industriel, de faire exploser les coûts d’un énergéticien ou de compromettre la stratégie de croissance d’un groupe coté. La géopolitique a fait irruption dans les comités de direction.
Elle n’est plus l’apanage des seuls États ; elle est devenue une préoccupation centrale pour les chefs d’entreprise, les directeurs financiers, les responsables de la stratégie et les investisseurs institutionnels.
Pourtant, intégrer la dimension géopolitique dans la stratégie d’entreprise reste un défi majeur. Identifier les signaux faibles, sélectionner les bons indicateurs, évaluer sa dépendance à une zone géographique ou à un fournisseur stratégique : la maîtrise de ces enjeux distingue désormais les entreprises résilientes de celles qui naviguent à vue.
C’est précisément à ce carrefour entre géopolitique et stratégie d’entreprise que se positionne Jean-Charles Antoine-Noirel. Docteur en géopolitique, ancien officier de gendarmerie spécialisé dans le renseignement et directeur du cabinet Astra-G, il accompagne depuis plus de quinze ans les entreprises et les investisseurs dans l’analyse des risques géopolitiques.
Spécialiste de la géopolitique d’entreprise et auteur d’un ouvrage consacré à la fonction de Chief Geopolitical Officer, il a développé une approche pragmatique visant à transformer l’incertitude géopolitique en avantage stratégique pour les décideurs économiques.
Alors que l’Europe cherche sa voie face à la rivalité sino-américaine, que les semi-conducteurs sont devenus l’un des enjeux stratégiques majeurs du XXIe siècle et que l’intelligence artificielle redéfinit les rapports de puissance, son expertise éclaire les défis auxquels font face les entreprises françaises et européennes.
Pour comprendre comment les entreprises peuvent s’adapter à cette nouvelle réalité géopolitique, nous avons interrogé Jean-Charles Antoine-Noirel.
Dix ans de bascule
JLP Décryptage
Vous dirigez le cabinet Astra-G dans un monde où les règles du commerce mondial évoluent en permanence. Lorsque vous observez le terrain aujourd’hui, les marchés que vous analysez et les risques que vous devez anticiper, qu’est-ce qui a fondamentalement changé par rapport à il y a dix ans ? À l’inverse, qu’est-ce qui n’a pas changé mais que de nombreux acteurs continuent, selon vous, de sous-estimer ou d’ignorer ?
Jean-Charles Antoine-Noirel
Il y a dix ans, à la suite d’une formation au sein d’HEC Paris, je créais le premier cabinet de conseil en géopolitique pour les entreprises et les fonds d’investissement. À l’époque, peu de dirigeants français prenaient en considération le risque géopolitique. Pour beaucoup d’entre eux, il relevait des États et se confondait avec le risque sécuritaire.
Les dirigeants d’entreprise commençaient tout juste à intégrer le besoin de cybersécurité, et nombreux étaient ceux qui persistaient encore dans le déni. Incorporer le risque géopolitique était donc trop soudain dans leur logiciel de pensée hérité de la Guerre froide.
La période du Covid a ensuite montré à quel point les rapports entre les États pouvaient se durcir, y compris pour la possession de masques. Puis, surtout, la guerre en Ukraine depuis 2022 a montré à quel point un conflit éloigné de notre territoire pouvait avoir des conséquences matérielles sur notre quotidien.
C’est précisément par ce quotidien que les chefs d’entreprise ont commencé à ouvrir les yeux, notamment lors des pénuries de moutarde ou de matières premières, pourtant sans lien direct avec le territoire ukrainien. À partir de cette période, les dirigeants d’entreprise se sont davantage intéressés à la géopolitique, parce que leur propre quotidien était impacté.
Avec le conflit actuel dans le Golfe persique, la tendance à prendre conscience de l’impact des aléas géopolitiques, même lointains, sur le quotidien et les chaînes de valeur des entreprises s’est renforcée. Cette prise de conscience touche les grands groupes autant que les TPE-PME ou les artisans.
En revanche, ce qui n’a pas changé depuis dix ans demeure ce réflexe consistant à demander à l’État de penser l’accompagnement géopolitique des entreprises, alors que la Direction générale des Entreprises conserve un logiciel de pensée largement structuré autour des pays. Or la géopolitique ne concerne pas seulement les pays, mais les territoires, qu’ils soient matériels ou immatériels, qu’ils correspondent à des États ou à des micro-territoires.
En 2026, la plupart des dirigeants français savent que la géopolitique impacte leurs entreprises, mais préfèrent subir en attendant un retour à la normale plutôt que d’anticiper eux-mêmes. Or le retour à la normale n’arrivera pas, puisque le paradigme mondial a changé et que l’on assiste à un retour de la puissance politico-militaire comme levier de positionnement et de négociation.
Les dirigeants anglo-saxons, comme les chefs d’entreprise asiatiques, l’ont parfaitement compris. Les Français ont encore un temps de retard sur ce point…
La théorie des nœuds géopolitiques
JLP Décryptage
La guerre en Ukraine, les tensions dans le détroit de Taïwan et la montée en puissance du « Sud global » dans les enceintes multilatérales dessinent un monde où les rapports de force économiques se recomposent en permanence. Pourtant, les indicateurs traditionnels — PIB, réserves de change ou parts de marché — semblent de moins en moins suffisants pour comprendre ces évolutions.
Quels sont aujourd’hui les indicateurs, les signaux faibles ou les dynamiques géoéconomiques que vous considérez comme les plus révélateurs des véritables équilibres de puissance ?
Jean-Charles Antoine-Noirel
Le monde actuel se moque des équilibres de puissance au sens où les observateurs les comprenaient il y a un quart de siècle. Seuls les pays de l’Union européenne recherchent encore cet équilibre, à la manière d’un « gentleman’s agreement » à l’ancienne.
Dans un passé encore récent, les seuls indicateurs pris en compte dans un business plan ou lors d’un comité de direction étaient le taux annoncé de rentabilité financière, le risque lié au modèle politique et la sécurité des expatriés ou des salariés envoyés sur zone. D’une manière plus macro, pour analyser un pays, seuls les indicateurs économiques et les risques de perte en capitaux étaient pris en considération.
En 2026, les anciens indicateurs clés de performance — les KPI — ne suffisent plus pour comprendre l’évolution d’un marché ni pour piloter correctement la gouvernance d’une entreprise, car ils ne reflètent plus les événements qui se déroulent sur le terrain. Le monde a changé et continue de changer, chaque année, à une vitesse accrue. Les rivalités du passé ressurgissent et se superposent à celles apparues au cours des vingt dernières années.
Il en résulte un monde hyperfragmenté, traversé par des rapports de force aussi bien à l’échelle macro que micro. Avec les réseaux sociaux, chaque crise se répercute rapidement sur d’autres territoires, même éloignés de l’épicentre du problème.
Il devient par conséquent urgent de prendre en compte des KPI à caractère géopolitique afin d’analyser en profondeur le nouveau monde qui prend forme sous nos yeux, et de mieux anticiper les crises et les basculements.
Depuis quelques années, je travaille sur une théorie destinée à mieux faire comprendre la marche actuelle du monde dans son ensemble et les choix des États les plus puissants, que je nomme la « théorie des nœuds géopolitiques ». Cette théorie montre que la puissance ne se joue plus seulement dans la maîtrise des territoires, mais dans le contrôle des points où se concentrent les rapports de force, les flux critiques, les dépendances et les possibilités de blocage.
Détroits, câbles sous-marins, usines de semi-conducteurs, standards technologiques, clouds ou capacités quantiques deviennent ainsi des lieux de rivalités de pouvoir, car leur perturbation peut produire des effets systémiques sur l’économie, la sécurité et la souveraineté. Ce sont les nœuds géopolitiques.
Désormais, pour une entreprise, quelle que soit son envergure, il devient impératif de définir des KPI géopolitiques, tant pour son pilotage de performance que pour le suivi de chaque projet. Par exemple :
1.Taux de dépendance à un nœud critique. Il mesure la part d’un flux stratégique qui passe par un seul point de concentration. Par exemple, le pourcentage d’approvisionnement d’une entreprise transitant par Taïwan, le détroit d’Ormuz, un fournisseur chinois ou un cloud hyperscale unique. Plus ce taux est élevé, plus l’entreprise est exposée à un risque de blocage et donc de surcoût.
2.Indice de contournabilité du nœud. Il évalue la capacité à remplacer rapidement le nœud en cas de crise. On peut le mesurer par le nombre d’alternatives disponibles, le délai de bascule, le surcoût logistique ou la perte de performance. Un nœud devient géopolitiquement dangereux lorsqu’il concentre un flux essentiel et que les options de contournement sont faibles ou inexistantes.
3.Niveau de tension autour du nœud. Il suit l’intensité des rivalités politiques, militaires, réglementaires ou économiques autour du nœud : hausse des sanctions, multiplication des exercices navals, durcissement douanier, augmentation des menaces cyber, restrictions d’exportation ou changements réglementaires.
Ces KPI permettent d’anticiper le moment où un nœud géopolitique devient un point de rupture stratégique et où le dirigeant doit décider d’activer le plan B prédéfini.
Concurrence ou agression économique
JLP Décryptage
Dans votre activité, vous êtes amené à évoluer dans des environnements où tous les acteurs ne jouent pas selon les mêmes règles : subventions opaques, captation de savoir-faire, pressions réglementaires ou stratégies d’influence.
Où situez-vous, concrètement, la frontière entre une concurrence exigeante mais légitime et une véritable agression économique ? Et avez-vous été confronté à des situations où cette distinction a directement influencé votre stratégie de développement international ?
Jean-Charles Antoine-Noirel
Dans un passé encore récent, en plus d’être géopolitologue et officier de renseignement, je remplissais la mission de responsable régional pour la sécurité économique au sein d’une grande institution, ce qui impliquait la mise en œuvre de stratégies d’intelligence économique.
Dans ce domaine, comme dans mes expériences de chef d’entreprise, je peux certifier que les pratiques parfois hasardeuses ou clairement offensives font partie intégrante du monde des affaires. L’influence constitue même le troisième pilier de l’intelligence économique et se diffuse de différentes manières dans les sphères économiques et politiques, pas nécessairement de manière opaque ou dissimulée.
La limite entre une concurrence forte et une agression économique est fine comme du papier à cigarette, dans la mesure où elle fait appel aux perceptions et au ressenti de chacun. Un chef d’entreprise pourra considérer qu’une guerre économique entre deux organisations est normale et logique, tandis que son concurrent la vivra comme une véritable agression, illégitime voire illégale.
Tout dépend aussi de la législation du territoire sur lequel la pratique est lancée : d’un pays à l’autre, l’offensive sera légale ou non.
Mais le XXIe siècle verra une recrudescence de ces agressions économiques, en raison de la multiplication des rapports de force instrumentalisés et du retour d’irritants inscrits dans le temps long. Il est par conséquent indispensable de quitter toute forme de naïveté afin de se préparer à un monde des affaires où l’agressivité ne fera que croître.
Dans le cabinet que je dirige, comme dans ceux que j’ai dirigés auparavant, nous accompagnons des clients qui font l’objet de telles attaques, plus ou moins correctes et, la plupart du temps, préparées à l’avance. La meilleure solution réside dans la lecture en amont des rapports de force et des options possibles, au travers de la matrice PGV — probabilité, gravité, vulnérabilité — qui donne un temps d’avance au chef d’entreprise.
Les deux seuls outils efficaces pour parer de telles offensives sont, d’une part, la mise en place de mécanismes d’anticipation des menaces par l’établissement d’une stratégie globale et de plans d’action et, d’autre part, des procédures de déclenchement de décision préparées, validées et testées.
Souveraineté ou autonomie stratégique
JLP Décryptage
L’Europe a longtemps envisagé sa souveraineté industrielle à travers quelques secteurs clés comme l’énergie, l’acier ou la défense. Aujourd’hui, les dépendances critiques concernent également les semi-conducteurs, les données, les logiciels stratégiques ou encore certaines matières premières essentielles.
Faut-il encore parler d’une souveraineté unique, ou sommes-nous désormais face à plusieurs souverainetés sectorielles que l’Europe peine encore à coordonner efficacement ?
Jean-Charles Antoine-Noirel
La question est particulièrement intéressante, car elle est au cœur de l’actualité concrète des entreprises et de leurs chaînes de valeur. Elle orientera l’avenir de l’industrie européenne.
Dans la société française — et européenne —, le mot « souveraineté » est encore associé à celui d’indépendance : indépendance industrielle, indépendance de notre système de défense et indépendance dans nos choix stratégiques. À vrai dire, je suis de ceux qui pensent que la souveraineté ainsi définie est devenue une chimère.
Pour ma part, la souveraineté se rapproche de plus en plus de l’autonomie stratégique, c’est-à-dire de la capacité à limiter l’impact des dépendances sur nos choix stratégiques dans tous les domaines : défense, sécurité, santé, industrie, énergies renouvelables, informatique…
On commet une erreur en ne regardant la souveraineté qu’à travers le prisme de l’énergie ou de la défense. L’ensemble des domaines économiques est traversé par les dépendances, qui sont aussi des nœuds géopolitiques favorisant les leviers d’influence et limitant ainsi le niveau d’indépendance réelle.
Je considère que le terme de « souveraineté » doit désormais faire l’objet d’une définition évolutive, davantage axée sur l’autonomie stratégique. Pour demeurer souverain, il devient nécessaire de positionner nos propres leviers d’influence sur les irritants géopolitiques, économiques et sociaux, et ainsi de créer notre propre système de « vassalisation » gagnant-gagnant, au sens commercial du terme.
Cette vision est peut-être cynique, mais elle a l’avantage de refléter la réalité du terrain hors de l’Europe.
Les souverainetés sectorielles ne sont donc, pour moi, que des chimères supplémentaires. Il importe surtout de penser des stratégies de long terme pour protéger nos industries et nos capacités de consommation, avec des plans d’action permettant de détenir nos propres mécanismes de dépendance agissant sur les nœuds géopolitiques que nous maîtrisons.
Mais à l’échelle européenne, encore faudrait-il que tous les États membres s’entendent pour définir cette stratégie de long terme, alors que les grandes puissances extérieures s’empressent de matérialiser des accords bilatéraux susceptibles d’entraver cette stratégie commune.
Cartographier les vulnérabilités
JLP Décryptage
Une entreprise française présente à l’international doit aujourd’hui composer avec des risques qui dépassent largement le cadre économique traditionnel : sanctions extraterritoriales, restrictions commerciales, cybersécurité, blocage des flux de données ou encore risques réputationnels.
Comment structurez-vous, au sein d’Astra-G, l’identification et la gestion de ces risques ? Et quelle place la direction générale doit-elle occuper dans cette démarche stratégique ?
Jean-Charles Antoine-Noirel
Dans notre cabinet, face à de telles situations, nous commençons par établir une cartographie des vulnérabilités géopolitiques, qui ne correspondent pas nécessairement aux implantations ou aux marchés à l’international. Ces vulnérabilités sont des leviers et des nœuds géopolitiques par lesquels une entreprise peut être impactée par une crise ou un changement géopolitique.
Elles sont également liées aux alliances que nouent les acteurs influents sur les territoires où ces entreprises sont implantées ou actives.
Pour mesurer ces vulnérabilités, nous utilisons la méthode THAER, qui segmente le recueil et l’analyse des données selon une matrice exigeante et particulièrement détaillée.
Nous commençons ainsi par une analyse approfondie du ou des Territoire(s) concerné(s), afin d’en détecter les aspects susceptibles d’impacter l’activité de l’entreprise, positivement comme négativement. Cette phase prend un temps conséquent, car elle constitue la base de notre analyse.
Vient ensuite la prise en compte de l’Histoire des tensions héritées du passé. Elles représentent les fractures historiques encore présentes dans l’esprit des populations concernées et qui peuvent être rapidement instrumentalisées par des leaders d’opinion politiques, religieux ou spirituels, contre un marché ou contre l’entreprise cliente.
L’étude des Acteurs influents sur le territoire vient compléter cette analyse, en calculant notamment leurs capacités de mobilisation pour ou contre un projet, pour ou contre l’entreprise cliente, pour ou contre un marché existant.
Les Enjeux inhérents à chaque groupe d’acteurs apportent ensuite un véritable éclairage sur les intentions officielles et officieuses de chacun, qu’ils soient publics ou privés, religieux ou laïcs, et à différentes échelles. Cela inclut les enjeux propres à l’entreprise pour laquelle nous effectuons l’analyse et la détection des risques, car un acteur puissant situé à l’autre bout du monde peut déployer des moyens conséquents pour faire valoir ses intérêts.
La prise en compte de ces enjeux nous oblige à travailler en « multiscalaire », c’est-à-dire à plusieurs échelles, et à ne pas nous cantonner à des analyses purement locales.
Enfin, afin de cerner au mieux les irritants internes et externes au territoire ou à la thématique considérée, nous analysons les Représentations qui leur sont associées. Les représentations sont les imaginaires collectifs, les récits transmis de génération en génération et les idées, vraies ou fausses, que les populations se font d’elles-mêmes, de leurs territoires, de leur passé et de leur avenir.
Par exemple, le luxe ou la gastronomie française véhiculent des imaginaires collectifs et des représentations qui diffèrent selon les continents.
Une fois cette première partie effectuée, nous détectons des menaces potentielles que nous calibrons selon une méthode spécifique de calcul afin d’en déterminer la probabilité, le niveau de gravité et le niveau de vulnérabilité de l’entreprise. Le classement final de ces menaces produit un chiffre moyen de risque que nous nommons l’indice de criticité.
Cet indice permet d’allouer un budget plus ou moins conséquent en fonction des menaces détectées et positionnées au sommet de la pyramide des risques.
À l’issue de ce processus, nous formulons des « axes de recherche » destinés à recueillir des informations plus précises sur les menaces les plus critiques, et nous établissons des KPI pour assurer leur suivi, afin de déterminer si elles représentent de véritables risques ou non et dans quels délais. Enfin, nous formulons des seuils d’alerte et des seuils de bascule permettant un pilotage géopolitique efficace et opérationnel, dans le but de protéger au maximum l’entreprise.
La place de la direction générale est centrale dans ce processus. Tout d’abord, elle enclenche le mécanisme de prise en compte du risque géopolitique en commandant de telles analyses. Ensuite, elle participe pleinement à l’intégration de cette culture au sein de l’entreprise et positionne un référent dûment formé au COMEX ou au CODIR pour obtenir chaque mois une vision d’ensemble des risques géopolitiques pesant sur l’entreprise.
Enfin, les entreprises les plus impliquées choisissent d’intégrer à leurs organigrammes des Chief Geopolitical Officers, parfois à temps partiel ou mutualisés entre plusieurs entreprises, afin d’obtenir un niveau satisfaisant de connaissance et de réactivité face aux crises géopolitiques présentes et à venir.
L’intelligence artificielle et le jugement humain
JLP Décryptage
L’intelligence artificielle transforme profondément les capacités d’analyse stratégique : détection des signaux faibles, anticipation des évolutions réglementaires, analyse concurrentielle ou encore veille informationnelle. Mais elle crée également de nouvelles vulnérabilités, qu’il s’agisse des biais algorithmiques, de la qualité des données ou des dépendances technologiques.
Selon vous, l’IA constitue-t-elle aujourd’hui un véritable accélérateur de discernement stratégique ou risque-t-elle, au contraire, de renforcer certaines illusions de maîtrise ? Et quelles limites doivent encore être réservées au jugement humain ?
Jean-Charles Antoine-Noirel
Pour la détection et le suivi des KPI, des seuils d’alerte et des seuils de bascule dont nous avons parlé juste avant, l’IA représente un outil extraordinaire, notamment dans les processus de déclenchement, de jour comme de nuit. Les calculs, s’ils sont bien programmés, permettent un gain de temps fantastique.
En cela, l’IA m’apparaît comme un outil de discernement stratégique amélioré, mais elle ne remplacera pas le cerveau humain dans cette matière géopolitique, tant les représentations et les enjeux sont profondément humains.
Elle peut toutefois, par une trop grande confiance et une absence de méthode, constituer également un biais aux conséquences dramatiques. Demain, n’importe qui pourra demander à une IA de produire une analyse géopolitique et être certain d’avoir obtenu une analyse performante.
Le métier de géopolitologue pour les entreprises n’étant pas encore standardisé — nous y travaillons —, de nombreux observateurs issus de différents horizons, éminemment respectables au demeurant, s’inventent une expertise géopolitique alors qu’ils éprouvent déjà de grandes difficultés à définir la matière et qu’ils travaillent sans méthode particulière.
Beaucoup font tout pour apparaître sur les plateaux de télévision, sans pour autant présenter de méthode d’approche ou d’analyse, et avancent des idées sur la base de leurs expériences professionnelles et de leurs ressentis. Mais cela ne suffit plus.
Le jugement humain doit conserver la coordination des idées, des enjeux et des représentations, afin d’éviter que des biais trop importants ne produisent des analyses erronées. J’ai souvent tendance à dire qu’une mauvaise pratique de la médecine peut provoquer des morts, alors qu’une mauvaise pratique de la géopolitique peut en provoquer des millions.
Comment le monde regarde l’Europe
JLP Décryptage
L’Europe dispose d’atouts considérables : un marché unique de premier plan, une capacité normative reconnue et des pôles d’excellence technologique dans plusieurs secteurs stratégiques. Pourtant, elle peine souvent à transformer ces avantages en véritable influence géoéconomique.
Dans vos échanges avec des partenaires américains, asiatiques ou issus des pays du Golfe, comment l’Europe est-elle perçue aujourd’hui ? Comme une puissance avec laquelle il faut compter, ou avant tout comme un marché à conquérir ?
Jean-Charles Antoine-Noirel
Aux États-Unis, les populations de nombreux États considèrent la France et l’Europe comme leurs origines respectables mais totalement dépassées. Elles se considèrent comme une version améliorée de ce qu’étaient leurs ancêtres européens. Au Proche-Orient ou en Asie, et notamment en Asie du Sud-Est que je connais un peu mieux, l’Europe est vue comme un simple marché avec des populations qui « ont de l’argent », mais plus du tout comme des pionniers.
Nous sommes le territoire du passé, des origines, de l’ancienne puissance qui a commencé à se suicider au début du XXe siècle et qui n’a fait que continuer depuis. Mais, en contrepartie, nous sommes perçus comme ceux qui donnent des leçons et qui le font grâce aux normes — notamment le fameux RGPD —, ce qui suscite un respect pour nos idées.
En revanche, les pionniers sont désormais les Asiatiques, les véritables producteurs de richesse et d’innovation technologique. À Kuala Lumpur, vous trouvez des supermarchés entiers dédiés à un seul produit — par exemple le téléphone portable — là où, en Europe, il s’agirait d’une petite boutique. Et dans cette capitale asiatique, ce supermarché propose la totalité des produits imaginables dérivés du téléphone portable, dont certains ne seront même jamais exportés sur le continent européen.
Il faut reconnaître également que, depuis 2009, lorsque le président Obama avait défini l’Asie-Pacifique comme le nouveau pivot géopolitique mondial, beaucoup de territoires ont commencé à se détourner de la parole européenne pour se consacrer à l’influence chinoise et à la puissance américaine.
L’Europe n’est pas une puissance en tant que telle, puisqu’elle est traversée par de très nombreuses rivalités internes qui sont autant d’enjeux nationaux pour les États membres. Mais elle constitue un espace géographique et économique de première importance. En cela, elle compte par le poids des marchés que représentent les différents espaces territoriaux et démographiques du continent, lesquels peuvent influencer les politiques commerciales américaines, chinoises ou indiennes.
L’horizon 2035
JLP Décryptage
À l’horizon 2035, quel scénario géoéconomique vous paraît le plus probable ?
Assiste-t-on à l’installation durable d’un monde structuré autour du face-à-face entre les États-Unis et la Chine, à l’émergence d’un ordre multipolaire plus instable, ou à la constitution de blocs technologiques et économiques aux alliances mouvantes ?
Dans ce contexte, quelle posture recommanderiez-vous aux dirigeants européens pour préserver leur compétitivité et leur autonomie stratégique ?
Jean-Charles Antoine-Noirel
Au regard des éléments actuels, il est assez facile d’imaginer une polarisation des grandes puissances autour des thématiques de dépendances de toutes natures. Les nœuds géopolitiques deviendront le cœur même de la géopolitique mondiale, c’est-à-dire les supports de tous les rapports de force géopolitiques. Et les entreprises de toutes tailles seront au centre de ces rapports de force, de manière directe ou indirecte.
Le scénario le plus probable est un maintien des États-nations en tant qu’acteurs primordiaux de la géopolitique, doublé d’une bipolarisation des rapports de force autour de la Chine et des États-Unis. Pour moi, la Russie, l’Inde ou même l’Union européenne seront davantage des théâtres de conséquences que des décideurs en la matière. L’objectif est de demeurer ou de devenir la première puissance mondiale et, dans ce domaine, le couplage IA-quantique sera déterminant.
Je pense aussi que la notion de dissuasion et de puissance militaire perdra de son impact, au regard des leçons tirées de la guerre en Ukraine et dans le Golfe persique, au bénéfice de stratégies plus sourdes de dépendance et de maîtrise des nœuds critiques. L’aspect militaire sera structuré autour du triptyque IA-quantique-drones, et les champs de bataille seront plus diffus.
Autour de cette nouvelle bipolarisation, contrairement à la Guerre froide où chaque camp restait ancré dans ses convictions, les États choisiront la Chine ou les États-Unis davantage à la carte, selon les sujets. Une multitude d’alliances de circonstance prendront ainsi forme et les reconfigurations géopolitiques s’opéreront de manière accélérée.
Taïwan fera l’objet d’une pression constante de la part de Pékin, et l’efficacité des entraves américaines face à Pékin dépendra de ses propres solutions face aux dépendances ainsi que de l’efficacité des mécanismes politiques et économiques en Indo-Pacifique — ex-TPP, IPEF…
Les territoires regorgeant de terres rares seront au centre de tous les regards et de toutes les préoccupations : Groenland, est de l’Ukraine, République démocratique du Congo… Cette nouvelle géographie mondiale des matières premières et des métaux rares — lithium, cobalt, graphite… — se doublera d’une géographie des dépendances face aux intrants indispensables à l’industrie : acide sulfurique, eau, hydrogène…
Je pense finalement que le monde de 2035 sera annonciateur de la seconde moitié du XXIe siècle, où les rapports de force se superposeront les uns aux autres, rognant toujours davantage la notion d’autorité légitime pour laisser émerger celle de puissance globale. Des initiatives comme le Board of Peace de Donald Trump visant à doubler l’ONU se multiplieront, y compris à l’échelle régionale, provoquant des superpositions d’enjeux géopolitiques pour les États impliqués.
Je recommanderais aux dirigeants européens d’arrêter, tout d’abord, de croire que l’après-crise correspond à un retour à la situation d’avant la crise. Le fameux « retour à la normale », avec le litre d’essence à 1,30 €, est une chimère. Les territoires vont passer de crise en crise, dans une forme de « permacrise », c’est-à-dire une crise quasi permanente, quels qu’en soient les effets.
Le deuxième conseil est de commencer à incorporer dans leurs organigrammes des lecteurs et analystes de ces crises — causes, déroulement, conséquences — pour ne pas décrocher sur la scène mondiale. Les groupes automobiles allemands et les groupes anglo-saxons aux États-Unis, au Royaume-Uni et en Australie ont déjà un temps d’avance dans ce positionnement de la géopolitique d’entreprise.
Enfin, je conseillerais de sortir de l’immédiateté permanente, celle qui empêche de regarder sur le long terme et qui annihile toute stratégie. Le dirigeant aura de plus en plus besoin de s’appuyer sur des stratégies à cinq ou dix ans, afin de voir loin pour sécuriser son entreprise de manière solide et durable.
L’auteur
À propos de Jean-Charles Antoine-Noirel
Géopolitologue spécialisé en géopolitique d’entreprise · Directeur du cabinet Astra-G
L’ouvrage
Le Chief Geopolitical Officer
La géopolitique au service de la décision
Dans cet ouvrage, Jean-Charles Antoine-Noirel explore l’émergence d’une nouvelle fonction stratégique au sein des entreprises : le Chief Geopolitical Officer. Une réflexion sur l’intégration du risque géopolitique dans la prise de décision économique à l’heure des dépendances critiques, des rivalités de puissance et des crises permanentes.
