Jérôme Mendoza-Trussart — « Transformer sans abîmer » : quand la performance repose sur ceux qu’on ne voit pas

Jérôme Mendoza-Trussart

Dans le cadre d’une mission, j’ai observé la situation d’un organisme engagé dans une transformation profonde. Un nouveau directeur était arrivé avec cette mission. Convaincu qu’il fallait repartir sur de nouvelles bases, il avait fait table rase de l’équipe de direction, estimant que le renouvellement des personnes permettrait de transformer l’organisation.

Pourtant, les difficultés ne se sont pas résorbées. Des collaborateurs ont dû compenser les dysfonctionnements pour maintenir l’activité. L’organisme continuait à afficher des résultats, mais il se fragilisait : le turnover devenait important, l’appropriation du changement échouait et les dégâts humains s’accumulaient. À terme, l’organisation elle-même se retrouvait en péril.

Ce qui m’intéresse dans cette situation, c’est le paradoxe qu’elle révèle : une organisation peut continuer à produire des résultats alors que son fonctionnement se dégrade. Les résultats sont bien réels, mais ils reposent en partie sur des personnes qui compensent ce que le système ne prend plus correctement en charge. Les indicateurs ne racontent donc qu’une partie de l’histoire.

C’est cette question qui a nourri mon travail d’analyse et d’écriture de mon livre « Transformer sans abîmer »: que faut-il regarder pour comprendre ce qui permet réellement à une organisation de se transformer ? Au-delà des décisions prises, des objectifs affichés et des résultats obtenus, il faut examiner les exigences concrètes de l’activité et ce que certaines personnes doivent ajouter, contourner ou reprendre pour que le travail aboutisse.

J’appelle « écarts portés » les écarts entre le fonctionnement prévu et ce que le travail exige réellement, lorsqu’ils sont supportés par des personnes plutôt que traités par l’organisation. Ces écarts peuvent permettre à l’activité de tenir un temps. Mais lorsqu’ils deviennent durables, ils épuisent les ressources disponibles et fragilisent l’ensemble.

La conséquence est simple : on ne peut pas juger une transformation uniquement à ses résultats immédiats. Il faut aussi comprendre ce qui les rend possibles, ce qu’ils coûtent et si le nouveau fonctionnement peut réellement tenir sans dépendre de compensations invisibles.

Jérôme Mendoza-Trussart

Dans « Transformer sans abîmer », j’utilise l’image d’un immeuble en travaux. Certains habitants ont retrouvé une vie presque normale dans un contexte rénové. D’autres vivent encore au milieu de la poussière, des bâches et des interventions. Ils habitent pourtant le même immeuble et traversent le même chantier.

Dans une organisation, certains collaborateurs travaillent déjà selon les nouvelles règles tandis que d’autres doivent encore faire fonctionner l’ancien système. Les deux fonctionnements peuvent rester nécessaires au même moment.

C’est ce que j’appelle la phase pivot : le moment où l’ancien fonctionnement doit encore assurer l’activité alors que le nouveau n’est pas suffisamment stabilisé pour prendre complètement le relais.

Le risque apparaît lorsque le planning du projet est confondu avec la réalité du travail. La transformation est annoncée comme achevée, les nouvelles pratiques sont généralisées et les résultats attendus sont exigés, alors que des conditions indispensables ne sont pas encore réunies.

Les équipes doivent alors faire tenir ensemble des éléments qui ne fonctionnent pas encore ensemble. Elles maintiennent ce qui marche, contournent ce qui bloque et compensent ce qui manque. Une partie du travail nécessaire à la continuité de l’activité reste en dehors du projet.

Pour savoir s’il faut ralentir, je préconise trois questions : qu’est-ce que le nouveau fonctionnement ne prend pas encore en charge ? Qu’est-ce qui doit malgré tout continuer à fonctionner ? Qui porte ce qui manque, et depuis combien de temps ?

Un écart peut être nécessaire et temporaire. Toute transformation suppose des adaptations. Mais lorsqu’elles deviennent durables, indispensables à l’activité et reposent toujours sur les mêmes personnes, elles signalent un problème de conception ou de mise en œuvre.

Ralentir ne signifie pas renoncer à transformer. Cela signifie reconnaître que la transition n’est pas terminée et intervenir là où le fonctionnement ne tient pas encore. La bonne vitesse n’est pas celle qui respecte coûte que coûte le calendrier ; c’est celle qui permet au nouveau système de prendre effectivement le relais.

Jérôme Mendoza-Trussart

Le travail invisible laisse des traces. Il faut apprendre à les repérer : reprises de dossiers, erreurs corrigées avant d’être détectées, doubles saisies, interruptions, arbitrages informels, informations recherchées auprès d’un collègue ou tâches indispensables dont personne n’est officiellement responsable.

Dans le livre, Paul doit par exemple passer d’un ancien logiciel à un nouvel outil. Le déploiement est considéré comme terminé et les indicateurs d’adoption progressent. Pourtant, il garde deux fenêtres ouvertes et continue à passer de l’un à l’autre pour que son travail aboutisse. Le tableau de bord montre une adoption ; l’observation du travail révèle une transition encore inachevée.

Il ne suffit donc pas d’ajouter des indicateurs. Il faut rapprocher les données disponibles (délais, qualité, coûts, incidents) de ce que les personnes font réellement pour produire le résultat. Où le travail est-il repris ? Qu’est-ce qui est corrigé avant de remonter ? Quelles tâches sont effectuées sans être prévues ? Quelles difficultés sont absorbées localement ?

Une activité peut sembler superflue tout en assurant une fonction essentielle de prévention, de coordination ou de régulation. La supprimer peut améliorer un indicateur à court terme et fragiliser le système à moyen terme.

Je ne cherche pas à chiffrer artificiellement chaque contribution humaine. Je cherche à rendre visibles les mécanismes qui permettent aux résultats d’être obtenus, mais aussi ce qu’ils coûtent à ceux qui les produisent.

Lorsqu’une réorganisation laisse de côté ceux qui font réellement tenir l’activité, ils doivent souvent compenser les insuffisances du nouveau dispositif, gérer les contradictions, anticiper les difficultés et trouver seuls des solutions. Cette charge supplémentaire n’est pas seulement opérationnelle : elle mobilise leur attention, alourdit leur charge mentale et peut affecter leur santé psychologique.

Une transformation améliore réellement l’organisation lorsque la qualité et la continuité de l’activité progressent sans reposer durablement sur ces compensations invisibles, ni faire peser sur les personnes un coût humain que les indicateurs ne mesurent pas.

Jérôme Mendoza-Trussart

Le désaccord est utile lorsqu’il permet de tester une décision avant qu’elle ne produise ses effets. Mais autoriser la parole ne suffit pas : dans une organisation hiérarchisée, contester une orientation peut avoir un coût professionnel. Le silence ne signifie donc ni adhésion ni absence de problème.

Dans Transformer sans abîmer, Fabrice sait que le calendrier d’un projet est intenable et que les équipes sont épuisées. En réunion, il atténue pourtant ses réserves. Il ne manque pas nécessairement d’informations ; il doute de la possibilité de les exprimer sans s’exposer. La direction risque alors de prendre une décision sur la base d’une information déjà filtrée.

Pour qu’une objection puisse réellement peser, il faut lui donner un traitement concret. Quel fait la motive ? Quel risque met-elle au jour ? Quelle hypothèse de la décision est-elle susceptible de remettre en cause ? Que décide-t-on après l’avoir examinée ? Si l’arbitrage est maintenu, pourquoi ?

La contradiction constructive n’est ni une opposition systématique ni un droit de veto. Elle consiste à éprouver les hypothèses, à examiner les conséquences et à améliorer la décision. Le dirigeant reste responsable de trancher, mais il doit pouvoir entendre une information qui dérange son analyse.

La qualité de la gouvernance ne se mesure donc pas au nombre de réunions où chacun peut s’exprimer. Elle se mesure à la capacité de l’organisation à faire remonter les difficultés, à les examiner sans pénaliser ceux qui les signalent et à expliquer les arbitrages qui en découlent. Dans l’espace d’une transformation le pouvoir hiérarchique doit être suspendu pour permettre l’authenticité des débats et la formulation des véritables problématiques. C’est pourquoi la conduite de la transformation portée et organisée par un consultant externe facilite davantage l’émergence des blocages.

Jérôme Mendoza-Trussart

Une résistance au changement n’est pas toujours un refus de progresser. Elle peut signaler qu’une pratique apparemment secondaire remplit une fonction que le projet n’a pas identifiée. Une procédure peut, par exemple, compenser une défaillance située ailleurs dans le processus. La supprimer sans traiter cette défaillance revient à déplacer le problème.

Mais il ne faut pas non plus transformer chaque résistance en preuve d’une intelligence cachée du système. Certains équilibres protègent des avantages acquis, des rapports de pouvoir ou des habitudes devenues coûteuses.

Pour faire la différence, je propose d’examiner les faits. Que permet concrètement la pratique contestée ? Quel problème résout-elle ? Qui en dépend ? Que se passerait-il si elle disparaissait demain ? Et, à l’inverse, quels coûts ou quelles difficultés son maintien entretient-il ?

Cette analyse permet de distinguer ce qui doit être préservé, ce qui doit être remplacé et ce qui doit être abandonné. Comprendre une pratique ne signifie pas la légitimer ; cela évite de la supprimer à l’aveugle.

Le rôle du dirigeant n’est pas de préserver tous les équilibres existants. Il est de comprendre ce qu’ils produisent, puis de construire un fonctionnement plus viable. Une transformation réussie ne se contente pas de faire disparaître l’ancien : elle prend en charge les fonctions utiles que l’ancien système assurait, parfois de manière informelle.

Jérôme Mendoza-Trussart

Transformer sans abîmer ne signifie pas éviter toute rupture ni promettre qu’aucune décision ne sera douloureuse. Des contraintes économiques peuvent conduire à supprimer des postes, fermer une activité ou faire disparaître un métier. La question est celle de la responsabilité exercée avant, pendant et après la décision.

Avant de décider, il faut examiner et observer. Quelles compétences vont disparaître ? Quelles tâches devront continuer à être réalisées ? Quelle charge sera transférée aux équipes restantes ? Quelles dépendances reposent aujourd’hui sur quelques personnes ? Le fonctionnement cible peut-il réellement assurer la continuité du service ?

Une réduction d’effectifs peut améliorer un ratio tout en fragilisant la transmission des connaissances, la qualité ou la capacité à traiter les situations imprévues. Ces conséquences ne rendent pas automatiquement la décision illégitime, mais elles doivent être identifiées et prises en compte dans l’arbitrage.

La responsabilité ne s’arrête pas à l’annonce. Elle implique de vérifier les effets réels de la décision, d’écouter ce que le travail révèle et de corriger ce qui met en péril la continuité de l’activité ou reporte une charge intenable sur les personnes restantes.

Transformer sans abîmer, ce n’est pas supprimer la difficulté. C’est refuser de traiter les conséquences humaines et organisationnelles comme des dommages secondaires simplement parce qu’elles sont moins visibles dans le calcul initial.

Jérôme Mendoza-Trussart

L’intelligence artificielle peut réduire le temps consacré à certaines tâches et accélérer les processus. Mais un gain de temps sur une tâche ne prouve pas, à lui seul, que l’organisation fonctionne mieux.

Il faut regarder ce qui disparaît avec la tâche automatisée, ce qui demeure nécessaire et ce qui est transféré ailleurs. Le temps gagné peut être absorbé par la vérification, la correction des erreurs ou le traitement des situations que l’outil ne sait pas gérer. Il faut également examiner les effets sur les compétences, le jugement et la capacité à repérer une anomalie.

Dans le livre, un personnage montre qu’un dossier client peut être traité par l’IA en onze minutes. Le résultat semble spectaculaire. Mais la rapidité ne suffit pas à évaluer le gain : il faut encore savoir ce qui a été vérifié, ce qui a été omis, ce qui doit être repris et quelle activité humaine rendait auparavant le résultat fiable.

J’utilise l’expression « effacement d’une charge utile » pour désigner la disparition d’une activité utile dont la fonction n’a pas été identifiée avant la transformation. Il ne s’agit pas de défendre toutes les tâches existantes, mais de comprendre ce qu’elles rendent possible avant de les supprimer ou de les automatiser.

Pour évaluer un gain, il faut donc croiser le temps et les coûts avec la qualité, les erreurs, les reprises, les risques et la charge de vérification. Automatiser une tâche ne signifie pas nécessairement supprimer le travail qu’elle rendait possible. Ne pas prendre ce temps c’est exposer la transformation à l’échec.

Jérôme Mendoza-Trussart

Je lui demanderais : « Jusqu’où êtes-vous prêt à pousser la performance de votre organisation si elle se fait au prix de la santé mentale de vos équipes ? »

La performance d’une organisation ne se mesure pas uniquement aux résultats qu’elle obtient. Elle se mesure aussi à sa capacité à les produire durablement, sans épuiser ceux qui les rendent possibles.

Lorsqu’une transformation laisse des problèmes sans réponse, le travail ne disparaît pas. Il se déplace. Les équipes compensent les insuffisances du dispositif, gèrent les contradictions, anticipent les difficultés et trouvent des solutions pour que l’activité continue. Une partie de ce travail reste invisible, mais elle a un coût : en temps, en attention, en charge mentale et parfois en santé psychologique.

Le risque est alors de considérer que la transformation a réussi parce que les indicateurs sont bons, alors même que son fonctionnement repose sur des efforts supplémentaires que personne n’a véritablement évalués.

La question n’est donc pas de choisir entre la performance et la santé des équipes. Elle est de savoir si l’organisation peut réellement améliorer sa performance en fragilisant ceux qui la produisent.

Transformer sans abîmer, c’est refuser de confondre des résultats obtenus avec un fonctionnement devenu soutenable. C’est faire de la capacité des équipes à poursuivre leur travail dans de bonnes conditions un critère à part entière de la réussite. On peut transformer pour maintenir la performance dans ce monde en évolution permanente et tenir la santé mentale des équipes. C’est possible en changeant de braquet.