Après 45 ans, comment transformer l’expérience en véritable avantage professionnel ?

Le déclic est venu de la répétition d’un même mécanisme, observé pendant plus de vingt ans dans ma propre vie professionnelle. En tant que manager, j’ai constaté qu’il était souvent beaucoup plus facile d’obtenir une promotion, un award ou une reconnaissance exceptionnelle pour un collaborateur en début de carrière. Pour les plus expérimentés, leur performance semblait davantage considérée comme normale, presque attendue. J’ai également mesuré à quel point manager des collaborateurs plus expérimentés que soi pouvait être exigeant. Cela demande suffisamment de confiance en soi pour ne pas se sentir menacé par leur expérience, mais aussi suffisamment de

confiance dans son organisation pour leur confier de vraies responsabilités et continuer à investir sur eux. À mon retour d’un tour du monde en famille, j’ai retrouvé plusieurs

professionnels que j’avais toujours admirés. Certains traversaient des situations

professionnelles très délicates. Je me suis dit que quelque chose n’avait aucun sens : comment des personnes aussi brillantes pouvaient-elles voir leur valeur si brutalement remise en cause ? Nous avons associé le potentiel à la jeunesse, alors que les carrières s’allongent et que la révolution démographique est sans précédent. La dévalorisation de l’expérience est donc un sujet social, mais aussi un immense sujet économique. Je n’ai pas créé Knowldy pour réparer des professionnels expérimentés. Je l’ai créée pour réparer le regard que notre société porte sur leur potentiel.

Il n’existe pas de définition parfaitement unifiée du mot « senior ». France Travail indique lui-même que, sur le marché du travail, les réponses varient généralement entre 45 et 50 ans. L’Apec accompagne les cadres dits seniors à partir de 55 ans, mais intervient dès 45 ans dans une logique préventive de milieu de carrière. Certains dispositifs de

France Travail utilisent également précisément ce seuil. Personnellement, je n’aime pas le terme « senior ». Si vous demandez dans la rue à quoi ressemble un senior, beaucoup penseront à une personne très âgée, peut-être dépendante ou vivant en EHPAD. Cette représentation est radicalement éloignée de celle des professionnels de 45, 50 ou 55 ans dont nous parlons : des personnes en activité, avec une expérience riche et encore vingt années de carrière à construire. Quarante-cinq ans n’est donc ni une identité ni une frontière biologique. C’est un âge d’intervention. C’est le début, je dis bien le début, de la deuxième partie de carrière. Nous voulons agir avant que les perspectives ne se réduisent, avant que l’accès à la formation ou à la mobilité ne ralentisse et avant que les professionnels eux-mêmes ne commencent à douter de leur potentiel. Nous avons retenu 45 ans non pour enfermer les personnes dans leur âge, mais pour intervenir suffisamment tôt afin que cette deuxième partie de carrière soit choisie, préparée et ambitieuse.

Tous les facteurs évoqués jouent un rôle, mais ils découlent selon moi d’un problème plus profond : notre conception du déroulement d’une carrière. Pendant des décennies, la France a utilisé les départs anticipés et les préretraites comme une variable

d’ajustement. À la fin des années 1990, plus de 200 000 personnes étaient encore indemnisées dans le cadre de dispositifs de préretraite. Nous avons ainsi installé

durablement dans les entreprises et dans les esprits l’idée qu’à 55 ans, la carrière était presque terminée. Les dispositifs ont changé, mais cette représentation demeure. À

partir de 50 ou 55 ans, trop d’entreprises cessent progressivement d’investir : moins de formation, moins de mobilité, moins de projets visibles et parfois une exclusion des programmes de talents. Les professionnels eux-mêmes finissent par intégrer l’idée que leur horizon se rétrécit. C’est absurde dans un monde où les carrières seront de plus en plus longues et où quatre ou cinq générations travailleront simultanément. En 2024, le

taux d’emploi des 55-64 ans était encore de 60,3 % en France, contre 65,2 % dans

l’Union européenne et au moins 75% en Allemagne. Le problème français n’est donc pas seulement celui du système de retraite ou du coût supposé des profils expérimentés. C’est notre incapacité collective à imaginer une deuxième partie de carrière faite d’apprentissage, de mobilité, d’ambition et de renouvellement.

Il faut évidemment sortir des slogans ; la sagesse ne vient pas automatiquement avec l’expérience, pas plus que la jeunesse n’est automatiquement synonyme d’innovation. L’expérience devient un avantage lorsqu’elle est actualisée, mobilisée et mise en complémentarité avec d’autres compétences. Pour en mesurer la valeur, je regarde

trois dimensions : ce que l’entreprise conserve, ce qu’elle développe et ce qu’elle sécurise. Elle conserve des compétences critiques, la connaissance des clients, la mémoire des décisions et une plus grande stabilité des équipes. Elle développe la capacité à résoudre plus rapidement des problèmes complexes, à faire grandir les autres et à rendre les équipes plus autonomes. Elle sécurise enfin la qualité des arbitrages, la prévention des risques et les erreurs évitées. Les travaux de l’OCDE, menés à partir de données comparables issues de plusieurs pays, montrent qu’une entreprise dont la proportion de collaborateurs de plus de 50 ans est supérieure de 10% à la moyenne présente une productivité supérieure de 1,1% et un turnover inférieur de 4%. Ils montrent également que les plus jeunes sont plus productifs lorsqu’ils travaillent avec davantage de collègues expérimentés. La valeur de l’expérience se mesure donc très concrètement : productivité, fidélisation, satisfaction client, rapidité de résolution, erreurs évitées, réussite des mobilités et capacité à

transformer une idée en innovation réellement utile. L’expérience produit souvent une

économie invisible. Le rôle des entreprises est précisément de la rendre visible.

Les différentes dimensions de Knowldy répondent à un même objectif : changer le regard, accompagner le développement des talents expérimentés et faire évoluer les pratiques des entreprises. Le média agit sur les représentations. Il s’adresse aux

professionnels expérimentés, pour qu’ils continuent à se regarder comme des talents en devenir, mais également aux plus jeunes générations, qui occupent de plus en plus de postes de décision. Elles doivent pouvoir se sentir parfaitement à l’aise avec l’idée de recruter, de manager et de s’entourer de personnes ayant davantage d’années d’expérience qu’elles. Notre accélérateur agit directement dans les entreprises. Nous concevons, avec leur financement, des programmes de développement destinés aux talents expérimentés, comme elles le font depuis longtemps pour les jeunes talents. L’objectif est de s’offrir un temps pour gagner en clarté, renforcer sa posture et son leadership, actualiser sa lecture d’un monde bouleversé par l’IA, la technologie ou la géopolitique, nourrir son réseau et travailler sa visibilité afin de préparer un prochain

mouvement ambitieux. Nous avons également créé une offre de Next Placement, pour les dirigeants qui traversent un moment charnière. Pendant longtemps, ils ont été appelés, désirés, sollicités. Puis, parfois, cela se passe moins bien (et cela arrive même aux meilleurs). Nous préférons parler de « next placement » plutôt que d’« outplacement » : le mot « out » nous semble déjà suffisamment douloureux. Notre méthode leur permet de renforcer leur confiance, leur clarté et leur rayonnement et de choisir la suite. Enfin, nos conférences, ateliers et soirées réseau font entrer ces sujets très concrètement dans les organisations. Le média change le récit ; les programmes et les expériences changent les trajectoires et les décisions.

Il faut refuser de choisir entre les deux. Accompagner les talents expérimentés reste indispensable. Après vingt ou trente années de carrière, beaucoup n’ont jamais appris à raconter leur valeur, à rendre visibles leurs compétences transférables ou à utiliser les nouveaux codes du recrutement. Les aider à retrouver de la clarté, à renforcer leur réseau et à mieux exprimer leur contribution est légitime. Mais on ne corrige pas un biais de système en demandant uniquement à celles et ceux qui le subissent de mieux se vendre. Les entreprises doivent également interroger leurs critères de recrutement, leurs viviers de talents, leur accès à la formation et des notions très subjectives comme

« le dynamisme », « l’énergie » ou « l’adéquation culturelle ». Elles doivent mesurer à quel moment les candidatures ou les carrières des professionnels expérimentés commencent à disparaître. C’est dans cette même volonté de transformer les représentations que Knowldy a lancé Les Révélations de l’Expérience, en tant que partenaire fondateur, avec l’énergie et l’engagement d’un collectif exceptionnel. Nous

voulons mettre en lumière des personnes de plus de 45 ans qui connaissent une ascension, prennent des risques, innovent, entreprennent ou accèdent à de nouvelles responsabilités. L’objectif est double : que les professionnels expérimentés se regardent autrement, mais aussi que les plus jeunes les regardent autrement. Qu’ils voient en eux non pas des personnes arrivées au terme de leur trajectoire, mais des figures de réussite auxquelles ils peuvent avoir envie de ressembler. Il faut donc simultanément renforcer les talents et transformer le système qui évalue leur valeur.

C’est un sujet que je porte avec une sensibilité particulière, après avoir travaillé pendant plus de vingt ans dans le secteur de la technologie, avec énormément de

passion. Je suis profondément convaincue que l’intelligence artificielle peut devenir un formidable outil de renouvellement professionnel pour les talents expérimentés. Elle permet d’apprendre plus vite, d’explorer un nouvel univers, de tester une idée et de

transformer une expertise métier en une nouvelle puissance d’action. La valeur de l’IA ne réside pas uniquement dans sa capacité à produire. Elle dépend de la qualité des questions qu’on lui pose, du contexte qu’on lui apporte et de notre capacité à juger ses réponses. Or l’expérience apporte précisément du discernement, une compréhension des conséquences et une lecture fine des situations humaines. Une étude publiée par MIT Press en 2024, portant sur trente pays européens et asiatiques, ne constate pas d’effet défavorable des progrès liés aux technologies numériques, aux logiciels ou à la robotisation sur les professionnels plus âgés. Elle invite à remettre en cause l’idée selon laquelle ils seraient moins capables de s’approprier les nouvelles technologies. Le danger serait que les entreprises réservent les formations et les expérimentations liées à l’IA aux collaborateurs qu’elles considèrent comme leurs seuls talents d’avenir. Elles fabriqueraient alors elles-mêmes le décrochage qu’elles prétendraient ensuite constater. L’intelligence artificielle ne rend pas l’expérience obsolète. Elle peut

l’augmenter. Dans un monde où tout le monde produira plus vite, savoir ce qui mérite

d’être produit, pourquoi et avec quelles conséquences deviendra encore plus précieux.

Nous devons sortir d’une conception de la carrière organisée autour de trois temps : apprendre, performer, puis préparer son départ. Une carrière longue doit être pensée comme une succession de cycles. À plusieurs moments, une personne doit pouvoir apprendre, accélérer, changer de métier, revenir vers l’expertise, entreprendre ou prendre de nouvelles responsabilités. Les entreprises devraient instaurer autour de 40 ou 45 ans un véritable rendez-vous d’investissement professionnel. Non pas un entretien de préparation à la fin de carrière, mais une conversation ambitieuse sur les vingt années suivantes : quelles compétences développer, quelles responsabilités explorer, quels réseaux renforcer et quelles transformations anticiper ? Elles doivent également mesurer l’accès à la formation, aux promotions, aux projets stratégiques, aux programmes de talents et à la mobilité en fonction de l’âge. Ce que l’on ne mesure pas reste invisible. Les pouvoirs publics doivent, de leur côté, investir davantage dans la prévention des ruptures professionnelles, faciliter l’accès à la formation au milieu de la carrière et renforcer la lutte contre les discriminations liées à l’âge. L’indicateur le plus révélateur serait l’écart d’opportunité entre les âges. À compétences et résultats

comparables, la probabilité d’être formé, reçu en entretien, recruté, promu ou choisi pour une mobilité ne devrait pas diminuer à partir de 45 ou 50 ans. Le changement aura réellement eu lieu lorsqu’un professionnel de 52 ans sera spontanément considéré comme un talent à développer, et non comme un risque à gérer.