1980 — 2026 : quand l’OM ne peut plus acheter son avenir

Le premier Vélodrome n’a ni toit ni salons à l’échelle du football contemporain. En 1980, ses tribunes ouvertes entourent encore une piste cycliste. Les recettes de match pèsent lourd et l’économie des transferts reste essentiellement nationale. Le club porte déjà une mémoire de grandeur : champion en 1971, auteur du doublé en 1972, vainqueur de la Coupe de France en 1976.

Le second Vélodrome appartient au XXIe siècle. Couvert depuis 2014, il offre 67 394 places et une exposition internationale. Propriété de la Ville, exploité par l’OM, il s’insère dans une économie de sponsoring, de billetterie et de compétitions UEFA. Le Monde rappelait en janvier 2025 que le club en assure l’exploitation exclusive depuis 2018 et acquittait 8,13 millions d’euros de loyer pour 2024-2025.

La comparaison doit s’arrêter avant l’illusion. L’OM de 2026 n’est ni sans équipe, ni sans recettes, ni menacé de disparition immédiate. Mais, dans ce décor infiniment plus riche, la question de 1980 revient sous une forme moderne : avec quels moyens le sportif peut-il encore agir ?

La relégation de 1980 n’est pas un accident isolé. Elle conclut une décennie où l’OM a souvent tenté de prolonger son rang par le prestige des noms, tout en changeant fréquemment de direction et d’entraîneur. Dans son récit de la chute, Le Monde dénombrait en avril 1981 cinq présidents et quinze changements d’entraîneur en quinze ans. Le quotidien pointait aussi le coût du vedettariat : le passage de Jairzinho et Paulo César aurait absorbé près de trois millions de francs pour une seule saison.

Cette politique pouvait produire des soirées brillantes ; elle ne créait pas nécessairement de réserve financière ni de continuité. Douzième en 1978-1979, Marseille termine la saison 1979-1980 à l’avant-dernière place de la première division et descend avec Brest. Le déclassement sportif réduit les recettes au moment même où les engagements passés continuent de peser.

L’été 1980 accélère le dépouillement : Marius Trésor, Didier Six, Marc Berdoll et Jean Fernandez s’en vont. Jean Robin est remplacé dès septembre par Albert Batteux. Le mouvement n’est donc pas seulement celui d’un effectif moins performant ; c’est celui d’une institution qui cherche successivement une solution sportive à un problème devenu financier.

En avril 1980, le tribunal avait déjà suspendu les poursuites. Un plan d’apurement est arrêté le 22 juillet. Mais, selon l’enquête du Monde, le passif déclaré atteint 3,5 millions de francs, auquel s’ajoutent notamment 1,6 million dû à la Ville et un redressement fiscal contesté. En six mois, les faibles résultats et les petites recettes auraient encore créé 900 000 francs de déficit. La subvention municipale envisagée ne suffisait pas sans apport équivalent des dirigeants. La crise ne naît donc pas d’un seul mauvais contrat : elle combine dépenses anciennes, gouvernance instable, baisse de revenus et absence de coussin.

Le 7 avril 1981, le tribunal de commerce de Marseille prononce la liquidation de biens de l’OM, selon la terminologie juridique de l’époque. La perspective est extrême : si le Groupement du football professionnel n’assume pas les frais nécessaires à la fin de saison, le forfait général devient possible. Autrement dit, il ne s’agit plus de choisir entre deux recrues ; il s’agit de savoir si le club peut encore présenter une équipe.

Trois jours plus tard, le 10 avril, treize joueurs professionnels sont licenciés et pris en charge par l’Assédic, rapporte Le Monde dans son édition du 15 avril. Ce chiffre oblige à corriger une formule souvent répétée : les sources contemporaines permettent d’établir le licenciement de treize professionnels, pas nécessairement celui de « tout l’effectif professionnel » sans nuance.

Le maire Gaston Defferre ne se contente pas d’accuser les hommes. Il critique les structures : pas de réserve financière, une préparation insuffisante des jeunes, des statuts associatifs mal adaptés à une activité devenue une entreprise de spectacle. Son diagnostic est remarquable parce qu’il dépasse la dette. L’OM de 1981 souffre d’un modèle qui a longtemps dépensé pour l’équipe première sans consolider l’institution capable d’absorber l’échec.

Il reste six matches de deuxième division. Le club n’a pratiquement plus les moyens d’aligner son équipe professionnelle habituelle. C’est dans ce vide que surgissent les « Minots » : Marc Lévy, José Anigo, Éric Di Meco, Jean-Charles De Bono, Christian Caminiti, Marcel De Falco et d’autres jeunes issus de l’environnement marseillais, plusieurs ayant remporté la Gambardella en 1979. Roland Gransart, 28 ans, cumule alors les rôles de joueur et d’entraîneur.

Leur série — six matches sans défaite, conclue par un succès 3-1 contre Montpellier — permet à l’OM de terminer sixième de son groupe de D2. Le récit rétrospectif du Méridional restitue l’élan populaire : Grenoble battu, nuls contre Corbeil, Toulouse et Montluçon, victoire à Avignon, puis Montpellier.

La légende est belle, mais son sens économique est plus rude. Les jeunes ne sont pas d’abord le produit d’un plan de formation patiemment programmé. Ils sont l’actif encore disponible lorsque les autres ressources ont disparu. Leur réussite sportive sauve la fin de saison ; elle ne règle pas seule le passif, ni la gouvernance. Jean Carrieu, devenu président le 1er juin 1981, obtient ensuite l’étalement des dettes sur vingt ans. L’OM remontera en première division en 1984, avec la formation comme socle.

La leçon n’est donc pas : « les jeunes suffisent toujours ». Elle est plus exigeante : une institution qui n’a plus de marge finit par découvrir la valeur de ce qu’elle possédait déjà — parfois trop tard, parfois sans l’avoir préparé.

Sautons quarante-six ans. Marseille a terminé la Ligue 1 2025-2026 à la cinquième place, avec 59 points, après une victoire 3-1 contre Rennes lors de la dernière journée, selon Reuters. Ce classement lui ouvre la Ligue Europa 2026-2027. La campagne précédente de Ligue des champions s’était arrêtée après la phase de ligue. Le club demeure installé au plus haut niveau français et européen, soutenu par un actionnaire, Frank McCourt, qui a injecté des capitaux depuis 2016.

En juillet, l’organigramme est renouvelé : Stéphane Richard prend la présidence, Grégory Lorenzi dirige le sportif et Bruno Genesio succède à Habib Beye sur le banc. Aucun de ces éléments ne décrit une faillite.

Pourtant, au 31 août, aucune arrivée extérieure n’a encore été enregistrée pendant l’été. Le club a déjà vu partir plusieurs joueurs à forte valeur ou à salaire important, parmi lesquels Mason Greenwood, Pierre-Emerick Aubameyang, Gerónimo Rulli, Facundo Medina et Hamed Traorè. La liste peut encore évoluer avant la clôture du 1er septembre. Elle montre néanmoins une inversion saisissante : après des étés de renouvellement massif, l’enjeu principal n’est plus de convaincre une cible, mais de rendre son inscription financièrement possible.

Le 28 août, dans des déclarations rapportées par l’AFP, Stéphane Richard explique en substance que la DNCG a validé un objectif de masse salariale et que Marseille doit s’en rapprocher avant de recruter. Grégory Lorenzi ne présente pas l’absence d’arrivée comme un choix stratégique : il reconnaît qu’un mercato sans recrue reste possible et qu’il faudrait plusieurs départs pour débloquer une arrivée. La sobriété est ici subie avant d’être éventuellement valorisée.

Cette paralysie tranche avec la méthode des années précédentes. Les données de Transfermarkt — base spécialisée, pas comptabilité officielle — recensent, selon leur définition large des mouvements, 26 entrées et 27 sorties en 2022-2023, 29 et 25 en 2023-2024, 27 et 26 en 2024-2025, puis 29 et 31 en 2025-2026. Ces totaux comprennent retours de prêt, jeunes, prêts, options ou transferts définitifs : ils ne doivent pas être confondus avec autant de recrues nouvelles. Ils mesurent néanmoins un churn exceptionnel, plus de 200 lignes de mouvements en quatre saisons.

La même base estime les dépenses brutes entre 102,6 et 122,85 millions d’euros par saison sur ces quatre exercices. Les ventes compensent partiellement ces sommes, jusqu’à produire un solde positif estimé en 2025-2026. Mais un solde de transferts n’est ni un résultat net, ni une mesure de trésorerie : indemnités amorties, salaires, commissions et échéanciers obéissent à d’autres rythmes.

Le mercato a ainsi servi à corriger l’équipe, s’adapter au nouvel entraîneur, créer des plus-values et réparer la saison précédente. À court terme, cette plasticité aide. À long terme, elle fragilise les automatismes et reporte sur le marché une responsabilité qui appartient aussi à la formation, à la continuité technique et à la gouvernance.

La succession des entraîneurs renforce ce constat. Chaque projet arrive avec ses profils, ses incompatibilités et ses actifs difficiles à céder. Acheter devient alors moins une phase du projet que son langage principal.

La DNCG ne reproche pas à l’OM d’exister ; elle encadre son risque. Dans son relevé officiel du 26 juin 2026, elle place le club sous encadrement de la masse salariale et des indemnités de mutations pour 2026-2027. La décision publique ne révèle pas les plafonds internes. Son effet, lui, est concret : une opération sportivement souhaitable peut être refusée si elle éloigne le club de la trajectoire validée.

Le compte de résultat explique la sévérité. Les comptes publiés par la DNCG, relayés par la presse, font apparaître une perte nette proche de 105 millions d’euros en 2024-2025 et une masse salariale d’environ 153,6 millions. Le recul des droits audiovisuels français, l’aléa européen et le poids des contrats rendent le modèle particulièrement sensible à une saison manquée. L’actionnaire peut couvrir des besoins ; il ne peut pas abolir les règles.

Le deuxième mur est européen. Le 17 juin, l’UEFA annonce que l’OM n’a pas atteint l’objectif final de son accord de règlement au titre de la règle des revenus du football. Sanctions : 6 millions d’euros et restriction d’inscription de nouveaux joueurs sur la liste A européenne 2026-2027. À cela s’ajoutent 4 millions pour dépassement du ratio de coût d’effectif sur l’année civile 2025, soit 10 millions au total. Une exclusion conditionnelle d’une prochaine compétition UEFA est prévue si l’objectif 2026-2027 n’est pas respecté dans la période fixée.

Le squad cost ratio rapporte aux revenus pertinents les salaires des joueurs et du staff, l’amortissement des transferts, les coûts de prêts et d’agents. L’UEFA a progressivement abaissé le plafond à 70 % à partir de 2025-2026. Elle a constaté que Marseille se situait au-dessus pour 2025.

Voilà pourquoi « McCourt n’a qu’à payer » est une réponse incomplète. Les apports d’un propriétaire peuvent couvrir l’écart autorisé par certaines règles de solvabilité, mais ils n’augmentent pas mécaniquement les revenus utilisés dans le ratio de coût d’effectif. Et la DNCG juge une trajectoire nationale indépendamment de la volonté de dépenser. Le pouvoir financier existe ; sa liberté réglementaire, non.

Le parallèle résiste à une seule condition : ne jamais changer une analogie de mécanisme en équivalence historique.

En 1981, l’OM est en D2, en liquidation de biens, exposé au forfait général et contraint de licencier treize professionnels. L’équipe de jeunes est une solution d’urgence à une menace existentielle. En 2026, l’OM évolue en Ligue 1, dispute la Ligue Europa, conserve des actifs sportifs et commerciaux considérables, et ne fait face à aucune menace immédiate de disparition. Il peut aligner une équipe compétitive ; il ne peut simplement pas la modifier aussi librement qu’il le souhaiterait.

Ce qui est comparable apparaît un cran plus bas : dans les deux cas, une dégradation économique passée retire au sportif une part de sa capacité de correction. Les causes, le droit, les montants et les conséquences divergent. Le signal d’alarme est similaire : le recrutement cesse d’être un levier disponible à la demande.

Un détail historique éclaire, sans rien démontrer à lui seul, le caractère inhabituel de 2026. Selon les archives de transferts disponibles sur Transfermarkt, il faut remonter à la saison 1941-1942 pour retrouver une saison de l’OM sans arrivée recensée. Il n’existait évidemment pas de « mercato » moderne en 1941, et les archives de guerre sont nécessairement moins complètes : cette donnée est une accroche, pas une preuve historique.

Ne pas recruter peut aussi avoir des vertus. Une équipe stable conserve ses repères et oblige chacun à assumer davantage. L’entraîneur développe les profils déjà présents ; les jeunes trouvent des minutes ; la direction réduit commissions, amortissements et masse salariale.

Cet argument n’est pas un alibi. Les Minots prouvent qu’une ressource interne peut produire plus que prévu ; ils prouvent aussi que la nécessité ne remplace pas une stratégie. En 2026, le maintien d’un noyau fort pourrait favoriser Genesio. Mais l’effet s’inverse si les ventes exigées retirent les meilleurs joueurs sans permettre de compenser les postes fragiles. La continuité n’est féconde que si l’effectif est assez équilibré pour la supporter.

Il faut donc distinguer sobriété choisie et sobriété imposée. La première décide à l’avance d’un effectif plus stable, d’une hiérarchie salariale et d’une place pour l’académie. La seconde attend que le régulateur bloque une opération, puis présente l’immobilité comme une philosophie. La contrainte peut devenir une chance ; elle ne l’était pas forcément au départ.

La vraie question de l’été 2026 dépasse le nombre final de recrues. L’OM peut-il continuer à corriger chaque cycle par une nouvelle vague de transferts ? Un club aussi exposé est tenté de raccourcir le temps : un résultat moyen réclame un nouveau coach ; le nouveau coach réclame d’autres joueurs ; les départs financent partiellement les arrivées ; l’Europe doit ensuite valider l’ensemble. Lorsque la qualification ou la plus-value attendue manque, la chaîne se tend.

Une reconstruction durable exige l’inverse : une idée sportive qui survive à l’entraîneur, des profils compatibles avec plusieurs systèmes, des contrats revendables, une académie reliée à l’équipe première et une masse salariale supportable sans Ligue des champions. Il s’agit d’empêcher que l’ambition d’aujourd’hui hypothèque la liberté de demain.

Le marché doit rester un outil, non une gouvernance de substitution. Un transfert peut résoudre un poste. Il ne corrige pas à lui seul la volatilité institutionnelle, la faiblesse des revenus audiovisuels, l’absence de continuité ou le coût de décisions antérieures. Tant que chaque été est conçu comme une remise à zéro, la suivante devient plus chère et plus urgente.

L’histoire ne se répète pas. L’OM de 1981 risquait de ne plus pouvoir finir sa saison ; celui de 2026 doit respecter des plafonds avant d’ajouter un contrat. Confondre les deux crises serait faire injure aux faits.

Mais certaines structures de crise produisent un écho. Lorsque les recettes, les dettes, les salaires ou les règles retirent au secteur sportif sa liberté d’achat, le club revient à ses actifs fondamentaux : les joueurs sous contrat, la formation, l’entraîneur, le temps et la cohérence.

Le véritable événement de l’été 2026 n’est peut-être pas qu’un club centenaire puisse terminer un marché sans recrue — fait qui n’est pas encore acquis au 31 août. C’est qu’après plusieurs saisons de renouvellement permanent, d’investissements et d’ambitions européennes, sa capacité d’agir dépende davantage de ses contraintes économiques et réglementaires que de ses besoins sportifs.

En 1981, Marseille s’était tourné vers ses Minots parce qu’il ne possédait pratiquement plus d’équipe professionnelle. En 2026, il n’en est évidemment pas là. Le rappel historique pose pourtant une question qui dépasse largement un mercato : lorsque l’achat de nouveaux joueurs ne peut plus servir de réponse immédiate, que reste-t-il d’un projet sportif ?

Peut-être, précisément, l’obligation de construire.