Introduction
Les doctrines entrepreneuriales sont séduisantes tant qu’elles expliquent les victoires des autres ; elles deviennent réellement intéressantes lorsqu’elles doivent répondre des fractures de celui qui les a formulées. Pendant des années, Oussama Ammar a contribué à déplacer les frontières du discours entrepreneurial français : rendre accessibles des codes jalousement gardés, légitimer l’ambition, apprendre à une génération que l’échec n’était pas nécessairement une faute. Puis The Family s’est brisée. Les conflits entre associés, les procédures judiciaires et une décision britannique de 2025 le jugeant civilement responsable de fraude et de manquements à ses obligations fiduciaires — décision dont il conteste les conditions et l’interprétation — ont changé le cadre dans lequel sa parole peut être entendue.
Cet entretien ne cherche ni à effacer cette rupture ni à y enfermer sa pensée. Ammar expose ce qu’il a reconstruit intellectuellement après The Family : une doctrine plus sélective, asymétrique et personnelle de la création d’entreprise, où l’accès peut être démocratisé mais non le talent ; où la valeur est assumée comme asymétrique ; où la conviction exige un responsable identifiable, tandis que l’argent et les participations doivent entrer dans l’architecture du contrôle.
Toute la tension réside dans cet équilibre. Comment concentrer la décision sans faire de son propre jugement le risque central du système ? Comment défendre le pari entrepreneurial sans diluer la responsabilité ? Comment penser contre le consensus sans préférer mécaniquement le récit inverse ? Et que reste-t-il du mentor lorsque l’IA peut mieux mémoriser, comparer et détecter certains patterns, sinon la part qu’aucune machine n’assume encore : engager sa réputation, son capital et plusieurs années de sa vie derrière une décision ?
Ammar formule ici des convictions fortes sur le talent, l’Europe, l’échec et le pouvoir. Mais sa réponse la plus décisive est peut-être celle où il accepte d’en fixer lui-même le point de rupture. Une pensée ne prouve pas sa solidité par l’assurance avec laquelle elle s’énonce, mais par la précision avec laquelle elle désigne ce qui pourrait la démentir. Reste à retirer le personnage, sa légende et ses controverses, puis à laisser sa nouvelle doctrine affronter le seul contradicteur qu’elle reconnaisse pleinement : le réel.
DÉMOCRATISER OU SÉLECTIONNER ?
JLP Décryptage
The Family a longtemps porté l’idée qu’un entrepreneur pouvait émerger de n’importe où. Aujourd’hui, votre modèle paraît beaucoup plus concentré : vous dites construire environ cinq ventures par an et recherchez explicitement des individus que vous qualifiez de « singuliers ». Votre protocole de sélection repose même sur cent questions évaluées presque entièrement par intelligence artificielle.
Avec le recul, qu’est-ce qui est réellement démocratisable dans l’entrepreneuriat : l’accès aux outils et au capital, ou la capacité à bâtir une entreprise exceptionnelle ?
Et avez-vous changé d’avis sur la rareté du talent entrepreneurial ?
Oussama Ammar
J’ai surtout changé d’avis sur ce que le mot « démocratiser » voulait dire. À l’époque de The Family, le problème européen était évident : l’information, les codes, le réseau et le capital étaient capturés par une petite caste. Beaucoup de gens capables ne pouvaient même pas entrer dans la pièce. Nous avons donc ouvert la porte. C’était nécessaire, et je ne regrette absolument pas de l’avoir fait.
Mais ouvrir la porte ne rend pas tout le monde exceptionnel. On peut démocratiser l’accès aux outils, au savoir, aux modèles, au capital et désormais à une intelligence presque infinie grâce à l’IA. On ne peut pas démocratiser le désir, l’endurance, la vitesse d’apprentissage, la capacité à supporter dix ans d’incertitude ou cette forme assez étrange d’obsession qui pousse quelqu’un à continuer quand toutes les raisons raisonnables lui disent d’arrêter.
Je ne crois pas que le talent entrepreneurial soit devenu plus rare. Je crois que nous le mesurions mal. Nous confondions souvent talent, diplôme, éloquence, réseau et conformité aux codes du moment. J’en ai tiré une expérience très personnelle d’utilisation de l’IA. Quand je cherche aujourd’hui des personnes avec lesquelles construire, je ne commence plus par un entretien de trente minutes où mon impression peut être dominée par le charme, le pedigree, l’accent ou la capacité à raconter une belle histoire. Je leur demande de répondre à cent questions.
Ces questions ne cherchent pas la bonne réponse scolaire. Elles explorent plusieurs dimensions : la culture générale, la capacité à reconnaître des patterns, la manière de raisonner lorsqu’il manque des informations, la vitesse avec laquelle quelqu’un transforme une idée en action, son rapport au risque, à l’échec, au conflit et à l’apprentissage. Certaines réponses paraissent banales isolément. Leur intérêt vient de l’ensemble. Une personne peut se dire très ambitieuse dans une réponse et révéler, vingt questions plus tard, qu’elle organise systématiquement sa vie pour éviter toute situation où elle pourrait perdre. Ce décalage est plus instructif que sa déclaration initiale.
J’utilise ensuite l’IA comme une machine de lecture et de comparaison. Elle peut garder simultanément les cent réponses en mémoire, chercher les cohérences, les contradictions, les répétitions et les signaux faibles, puis produire une analyse structurée. Là où un humain se souvient surtout des trois réponses les plus brillantes, elle peut relier la réponse 7 à la réponse 63 et à la réponse 91. Elle ne se fatigue pas, ne tombe pas amoureuse d’une formule et n’accorde pas mécaniquement plus de valeur au candidat qui ressemble aux fondateurs qu’elle connaît déjà.
Quand je dis que l’IA réalise presque toute l’évaluation, je ne veux pas dire qu’un algorithme choisit automatiquement mes associés. Je veux dire qu’elle fait le travail lourd de lecture, de mise en relation, de contradiction et de première analyse. Mon intervention est concentrée sur les profils qui résistent à une conclusion simple : ceux qui présentent des signaux rares mais aussi des contradictions importantes, ou ceux dont le potentiel semble réel sans entrer proprement dans une catégorie. L’IA ne prend pas la responsabilité finale. Elle m’aide à ne pas confondre mon intuition avec la vérité.
La vérité est moins confortable que le slogan : le potentiel est largement distribué, mais la capacité à bâtir une entreprise exceptionnelle ne l’est pas. Démocratiser l’entrepreneuriat, ce n’est pas promettre que tout le monde gagnera. C’est faire en sorte que la naissance, l’adresse ou le carnet d’adresses ne décident plus à l’avance de qui aura le droit d’essayer.
LE POUVOIR COMME ARCHITECTURE
JLP Décryptage
The Family reposait sur une organisation collective : associés, équipes, investisseurs et véhicules d’investissement. Votre modèle actuel est presque inverse : quelques ventures par an, pas de fonds traditionnel et une implication directe de votre part comme cofondateur.
Est-ce simplement un changement de modèle économique, ou avez-vous tiré de votre expérience une conviction plus radicale : plus une entreprise distribue tôt le pouvoir et la responsabilité, plus elle crée les conditions de sa propre fragilité ?
Et si vous concentrez davantage la décision aujourd’hui, quel mécanisme vous protège de l’erreur symétrique : faire de votre propre jugement le principal risque du système ?
Oussama Ammar
Je vais répondre de manière plus radicale : non, je ne cherche pas un système dans lequel quelqu’un peut me dire non sur ce qui constitue précisément ma compétence. Je cherche un système dans lequel les responsabilités correspondent à la réalité de la création de valeur. The Family était déséquilibrée parce que nous présentions comme égalitaire une organisation qui ne l’était pas dans les faits.
À la fin, je représentais 89 % de la NAV de The Family. Ce chiffre ne dit pas que j’avais raison sur tout, ni que j’étais moralement ou intellectuellement supérieur à mes associés. Il dit quelque chose de beaucoup plus précis : dans le métier qui consistait à trouver, convaincre et accompagner les deals qui créaient la valeur du portefeuille, ma contribution était massivement dominante. Une organisation saine aurait dû partir de cette réalité. Nous avons préféré conserver la fiction selon laquelle trois associés produisaient essentiellement la même chose.
Il existe aujourd’hui un test assez simple. Depuis mon départ, Alice et Nicolas n’ont fait aucun nouveau deal significatif. Moi, j’en fais encore, malgré la polémique, malgré la destruction de ma réputation et malgré le fait que chaque personne qui travaille avec moi accepte un coût social immédiat. Si la valeur venait principalement de la marque The Family, de son équipe ou de notre complémentarité collective, le résultat aurait dû être inverse. Il ne l’est pas.
Cela ne signifie pas que je suis le meilleur au monde. Il existe évidemment des investisseurs, des fondateurs et des dealmakers bien meilleurs que moi. Mais les meilleurs sont précisément très difficiles à associer avec des personnes aussi bonnes qu’eux, parce que la nature du rôle est contrariante. Pour produire un deal exceptionnel, il faut voir quelque chose avant les autres, y croire davantage qu’eux et accepter d’engager sa réputation lorsque le consensus dit non. Deux personnes peuvent collaborer sur l’analyse, mais au moment décisif il faut généralement une conviction, une signature et un responsable.
C’est là que le parallèle avec Beyoncé et Destiny’s Child est utile. Destiny’s Child était un groupe réel. Les autres membres avaient du talent et ont contribué à son succès. Mais avec le recul, personne ne prétend sérieusement que la valeur artistique et commerciale était distribuée également. Beyoncé n’était pas un tiers du groupe. Le groupe était l’architecture temporaire à l’intérieur de laquelle Beyoncé est devenue Beyoncé. Reconnaître cela n’humilie pas les autres membres ; cela décrit simplement la distribution réelle du talent et de la valeur.
Le venture capital et la création de ventures ne sont pas des métiers industriellement scalables. On n’a pas besoin de faire des centaines de deals. En réalité, quelques décisions représentent presque toute la performance d’un portefeuille. Tous les deals ne se valent pas : un seul peut rembourser dix années d’erreurs, tandis que cinquante deals médiocres ne produisent qu’une illusion d’activité. La compétence essentielle n’est donc pas de faire tourner une machine à volume. C’est de reconnaître les rares moments où il faut concentrer le temps, l’argent et la conviction.
Mon modèle actuel assume cette asymétrie. Je fais peu de ventures, je m’implique directement comme cofondateur et je prends la responsabilité du choix. Le mécanisme qui me protège de ma propre erreur n’est pas un comité chargé de neutraliser ma conviction. C’est le réel : mon argent, mon temps, ma réputation, les clients, les revenus, la valeur créée et la capacité des entreprises à survivre sans moi. Je veux des contrôles absolus sur l’argent, les participations et les obligations fiduciaires ; personne ne doit pouvoir agir seul dans ces domaines. Mais sur la sélection entrepreneuriale et la conviction initiale, organiser un veto interne reviendrait à supprimer exactement la compétence que le système cherche à exploiter.
APRÈS LA RUPTURE DE CONFIANCE
JLP Décryptage
En 2025, une juridiction britannique vous a jugé civilement responsable de fraude et de manquement à vos obligations fiduciaires envers The Family, décision dont vous avez publiquement contesté les conditions et l’interprétation.
Indépendamment de ce désaccord, une question entrepreneuriale demeure : après une rupture de confiance d’une telle ampleur, qu’avez-vous changé concrètement dans votre manière de gouverner l’argent, les participations et les relations entre associés ?
Autrement dit, si un nouveau cofondateur vous disait aujourd’hui : « Je ne veux pas avoir à vous faire confiance ; je veux un système qui rende cette confiance inutile », quels mécanismes de contrôle, de transparence ou de contre-pouvoir pourriez-vous lui montrer ?
Oussama Ammar
Je conteste cette décision, les conditions dans lesquelles elle a été obtenue et une partie importante du récit qui en est tiré. Mais contester un jugement ne m’autorise pas à ignorer la question qu’il révèle. Lorsqu’une rupture de confiance atteint cette ampleur, dire « faites-moi confiance » n’est plus une réponse sérieuse. Et, au fond, cela n’aurait jamais dû en être une.
Ce que j’ai changé tient en une idée : transformer les relations implicites en systèmes explicites. L’argent d’une société doit rester dans ses comptes. Chaque flux doit avoir une justification, une pièce et un responsable. Les opérations sensibles doivent demander plusieurs validations. Les cap tables, pactes, droits économiques et engagements doivent être tenus par des professionnels indépendants et accessibles aux personnes concernées. Les associés doivent recevoir un reporting régulier, pouvoir consulter les documents sources et disposer de voies d’alerte qui ne passent pas par la personne qu’ils veulent contrôler.
Je sépare aussi beaucoup plus clairement quatre choses que les startups aiment mélanger : l’amitié, le capital, le pouvoir et le travail. On peut être amis sans avoir les mêmes droits économiques. On peut être actionnaire sans diriger. On peut diriger sans pouvoir déplacer seul l’argent. Et une promesse orale, même faite avec enthousiasme, n’est pas une gouvernance.
Au nouveau cofondateur qui me dirait qu’il veut un système rendant la confiance inutile, je répondrais : vous avez raison. La confiance doit permettre d’aller plus vite dans les zones que le contrat ne peut pas prévoir ; elle ne doit jamais remplacer les contrôles élémentaires. Je ne peux pas lui promettre l’absence de conflit. Je peux lui montrer une architecture dans laquelle aucun de nous n’a besoin d’être un saint pour que la société reste protégée.
LE PRIX DU CONTRARIANISME
JLP Décryptage
Vous avez connu une forte légitimité institutionnelle : vous avez notamment participé en 2018 au Global Tech Panel de l’Union européenne. Quelques années plus tard, en décembre 2023, vous avez relayé dans Sans Permission une histoire selon laquelle une intelligence artificielle aurait établi que des images des missions lunaires américaines étaient fausses et que la NASA l’aurait reconnu — un récit dont plusieurs éléments factuels ont ensuite été réfutés.
Un entrepreneur doit souvent savoir penser contre le consensus. Mais comment distinguez-vous aujourd’hui le contrarianisme fécond, qui permet de voir avant les autres, du simple plaisir de croire une histoire parce qu’elle contredit le récit dominant ?
Autrement dit : quel est votre propre protocole pour déterminer que vous êtes en train de penser différemment — et non simplement de vous tromper ?
Oussama Ammar
La prémisse de la question est déjà fausse. Elle vient d’un article de l’AFP dont le journaliste n’a manifestement pas écouté l’épisode en entier. Il a isolé une histoire de l’analyse qui l’accompagnait, puis a présenté cette histoire comme ma conclusion. C’est précisément le genre de mécanisme que je critiquais : une autorité produit une version courte, les autres médias la recopient et, à la fin, le fait que l’AFP l’ait écrit devient la preuve que l’AFP avait raison.
Mais allons plus loin : dans cet épisode, que l’histoire initiale soit vraie ou fausse n’était pas le sujet le plus intéressant. Une histoire peut être factuellement fausse et révéler quelque chose de profondément vrai sur les raisons pour lesquelles des millions de personnes ont envie d’y croire. Le travail intellectuel ne consiste pas seulement à tamponner « vrai » ou « faux ». Il consiste à comprendre ce que l’existence et la circulation d’un récit nous apprennent sur la société qui le produit.
Prenons les platistes. On définit généralement un platiste comme quelqu’un qui croit que la Terre est plate. C’est exact, mais superficiel. Un platiste est surtout quelqu’un qui a perdu confiance. Il ne croit plus les scientifiques, les journalistes, l’école, les images, les institutions ou les gouvernements. Et le système répond à cette perte de confiance en répétant plus fort : « Vous devez nous croire, parce que nous sommes les experts. » C’est une réponse circulaire. Elle transforme chaque intervention officielle en preuve supplémentaire du complot pour celui qui ne reconnaît déjà plus l’autorité officielle.
Le vrai problème commence à l’école. La plupart d’entre nous n’apprennent pas que la Terre est ronde en le démontrant. Nous l’apprenons parce qu’un professeur, un livre ou une institution nous demande de lui faire confiance. Nous remplaçons une croyance par une autre croyance socialement mieux certifiée. Pourtant, on pourrait apprendre à observer l’ombre de la Terre, la disparition progressive d’un bateau derrière l’horizon, la différence des ombres entre deux lieux, ou refaire le raisonnement d’Ératosthène. À ce moment-là, on n’a plus besoin de faire confiance au professeur. On possède une méthode permettant de vérifier ce qu’il affirme.
C’est cela que le système devrait enseigner : non pas la confiance dans le système, mais la capacité à se défier de n’importe quelle affirmation, y compris de celles du système. Une institution solide ne devrait pas dire : « Croyez-moi. » Elle devrait dire : « Voilà comment me donner tort. » Si nous apprenions réellement la démonstration, le doute cesserait d’être l’ennemi de la connaissance. Il en deviendrait le moteur.
Un entrepreneur doit fonctionner de cette manière. Il ne peut pas attendre qu’une autorité lui certifie qu’un marché existe ou qu’une technologie fonctionnera. S’il doit faire confiance au consensus, il arrive trop tard. Mais penser contre le consensus ne signifie pas choisir arbitrairement le récit inverse : cela signifie transformer une intuition en expérience, chercher ce qui pourrait la réfuter, construire un produit, parler aux clients et laisser le réel répondre.
Il ne doit pas non plus avoir peur de l’erreur. Cette peur produit des gens qui délèguent leur jugement à ceux qui possèdent un titre. L’erreur reconnue, testée et corrigée est le prix normal de l’apprentissage. Le danger n’est pas d’avoir cru une hypothèse fausse ; c’est de ne disposer d’aucun mécanisme pour le découvrir. Le bon contrarianisme ne consiste donc pas à faire davantage confiance aux récits alternatifs qu’aux récits officiels. Il consiste à construire une pensée qui a besoin de faire confiance au moins de personnes possible.
ÉCHEC OU RESPONSABILITÉ ?
JLP Décryptage
Vous avez contribué pendant des années à banaliser l’échec entrepreneurial en France : une startup peut disparaître, un produit peut échouer, une conviction peut être mauvaise sans que cela condamne celui qui entreprend.
Mais une décision portant sur des obligations fiduciaires ne relève pas de la même catégorie qu’une startup qui échoue.
Où placez-vous aujourd’hui la frontière entre le risque légitime que doit accepter un entrepreneur et la responsabilité personnelle qu’il ne peut pas faire absorber par le récit de l’échec entrepreneurial ?
Et cette frontière est-elle exactement la même pour vous aujourd’hui qu’à l’époque où vous enseigniez l’entrepreneuriat à The Family ?
Oussama Ammar
Il faut arrêter de se foutre de la gueule du monde avec le prétendu droit à l’échec en France. Nous passons notre temps à expliquer que l’échec entrepreneurial serait désormais accepté, puis nous organisons chaque faillite comme une enquête destinée à trouver un coupable. Pourquoi la France connaît-elle autant de contentieux dès qu’une entreprise échoue ? Pourquoi 100 % des entrepreneurs de The Family qui ont échoué avec Fraca ont-ils été menacés ? Parce que nous ne savons pas faire ce que toute économie d’innovation doit savoir faire : constater une perte, la passer en write-off et avancer.
En France, une erreur n’est jamais vraiment soldée. Elle doit être expliquée pendant dix ans, rejugée avec les informations acquises après les faits, puis transformée en défaut moral. Tant que l’entreprise grandit, une décision risquée est appelée vision. Le jour où elle échoue, exactement la même décision devient imprudence, mauvaise gestion ou manquement. C’est une morale écrite par le résultat, pas un système sérieux de responsabilité.
La question sur les obligations fiduciaires importe dans le monde des startups une logique qui vient de la gestion de patrimoine et des fonds d’investissement. Mais une startup n’est pas un fonds chargé de préserver un capital. Elle est une machine créée pour consumer du capital afin de découvrir quelque chose d’incertain : un produit, un marché, une technologie ou un modèle de distribution. L’argent n’est pas placé dans un coffre en attendant un rendement prévisible. Il est transformé en salaires, en code, en prototypes, en recrutements ratés, en campagnes qui ne fonctionnent pas et en hypothèses que le réel détruit.
Tout le monde connaît la distribution statistique au moment d’investir. La majorité des startups échouera. Quelques-unes rembourseront les autres. L’investisseur accepte cette asymétrie parce qu’il veut accéder à l’upside. Il ne peut pas réclamer la logique du venture lorsqu’une société gagne, puis se transformer en créancier prudent et scandalisé lorsqu’elle perd. On ne peut pas privatiser l’upside et judiciariser chaque downside.
Bien sûr qu’il existe une frontière. Mentir sur les comptes, dissimuler volontairement une information décisive ou prendre l’argent pour soi n’est pas de l’entrepreneuriat. Mais lorsque l’argent a été engagé pour construire l’entreprise, lorsque les investisseurs savent qu’ils financent une hypothèse et lorsque l’échec vient du marché, du produit, du timing ou d’une décision sincèrement prise pour sauver ou développer la société, il faut appeler cela par son nom : une perte. Pas inventer après coup une fiction fiduciaire pour garantir à des investisseurs professionnels qu’ils ne perdront jamais.
Le problème du concept de responsabilité fiduciaire appliqué sans nuance aux startups est qu’il permet toujours de fabriquer une faute rétrospective. Une startup vit précisément de décisions qu’aucun gestionnaire raisonnable d’un actif mature ne prendrait : concentrer ses ressources sur une technologie non prouvée, recruter avant le revenu, pivoter brutalement, investir la trésorerie dans une croissance encore hypothétique. Si le juge analyse ces choix comme ceux d’un administrateur chargé de conserver un patrimoine, l’entrepreneur est coupable par définition dès que le pari échoue.
La véritable frontière ne passe donc pas entre risque entrepreneurial et responsabilité fiduciaire, comme si le second terme possédait une supériorité morale automatique. Elle passe entre la tromperie et le pari assumé. La tromperie doit être sanctionnée. Le pari assumé doit pouvoir perdre. Si nous refusons cette distinction, nous ne protégeons pas l’économie ; nous sélectionnons simplement les entrepreneurs qui n’ont plus rien à perdre, ceux qui disposent de suffisamment d’argent pour se défendre pendant dix ans, ou ceux qui partent construire ailleurs.
Est-ce exactement ce que j’enseignais à The Family ? J’enseignais déjà qu’une startup pouvait mourir sans que son fondateur soit un criminel ou un imbécile. Mais je n’allais pas assez loin. Je pensais que changer le vocabulaire changerait la culture. Or la France a appris à célébrer l’échec sur scène tout en continuant à le punir dans les tribunaux, les banques, la presse et les relations entre investisseurs et fondateurs. Le droit à l’échec qui n’inclut pas le droit au write-off n’est pas un droit. C’est une conférence.
SI L’IA SÉLECTIONNE LE TALENT, À QUOI SERT ENCORE LE MENTOR ?
JLP Décryptage
Votre protocole « Singularity » demande aux candidats de répondre à cent questions portant notamment sur leurs capacités, leur culture, leur reconnaissance de patterns et leur capacité d’action. Vous indiquez que l’intelligence artificielle assure 99,99 % de l’évaluation, votre intervention personnelle étant réservée aux cas limites.
C’est un renversement intéressant : pendant longtemps, une partie de la valeur d’un investisseur ou d’un mentor résidait précisément dans sa capacité humaine à reconnaître un fondateur exceptionnel avant les autres.
Si une machine devient meilleure que nous pour identifier les individus capables de construire les entreprises de demain, quelle partie de votre propre valeur auprès d’un fondateur considérez-vous comme réellement irréductible à l’IA ?
Le goût ? Le jugement ? Le réseau ? Le courage de prendre une décision ? La responsabilité de se tromper ?
Oussama Ammar
Il faut d’abord expliquer ce que je fais réellement, parce que cela peut sembler plus mystérieux que ça ne l’est. J’ai un problème très concret : je veux rencontrer des personnes exceptionnelles sans limiter ma recherche à celles qui savent déjà accéder à mon réseau ou réussir un entretien avec moi. J’utilise donc l’IA pour m’aider dans la première partie de la sélection.
Le candidat répond à cent questions. Elles portent sur ses capacités, sa culture, sa reconnaissance de patterns et sa capacité d’action, mais aussi sur la manière dont il pense lorsqu’il n’existe pas de réponse évidente. Je ne cherche pas cent opinions qui seraient conformes aux miennes. Je cherche une structure mentale. Est-ce que la personne relie des domaines éloignés ? Est-ce qu’elle distingue un fait d’une intuition ? Est-ce qu’elle change d’avis lorsqu’une information nouvelle apparaît ? Est-ce qu’elle produit des exemples concrets ou seulement des abstractions séduisantes ? Est-ce que ses réponses décrivent quelqu’un qui agit réellement, ou quelqu’un qui connaît très bien le vocabulaire de l’action ?
L’intérêt de l’IA n’est pas qu’elle posséderait magiquement la définition du génie. Son avantage est beaucoup plus banal et beaucoup plus puissant : elle peut lire la totalité. Un humain qui conduit un entretien retient une voix, une énergie, deux anecdotes et une impression générale. L’IA peut comparer les cent réponses entre elles. Elle peut repérer qu’une personne donne partout la même structure de raisonnement sous des formulations différentes. Elle peut aussi relever qu’un candidat revendique l’indépendance intellectuelle, mais cherche systématiquement l’approbation du groupe dès qu’une décision comporte un coût personnel.
Je lui demande donc de faire plusieurs choses : résumer le mode de raisonnement du candidat ; identifier ses capacités les plus fortes ; isoler les contradictions ; distinguer les affirmations des preuves données dans les réponses ; repérer les signaux de vitesse, d’endurance, de curiosité et de passage à l’action ; puis formuler le meilleur argument en faveur du candidat et le meilleur argument contre lui. Cette dernière partie est importante. Une IA utilisée uniquement pour confirmer une intuition ne supprime pas le biais humain. Elle l’industrialise.
C’est ce que signifie, dans mon cas, une évaluation presque entièrement réalisée par l’IA : elle effectue la lecture exhaustive et la première analyse que je serais incapable de reproduire avec la même attention sur des centaines de personnes. Je n’interviens personnellement que lorsque le dossier est ambigu, lorsque des qualités rares coexistent avec des risques importants, ou lorsque l’analyse produit une conclusion qui mérite d’être contestée. Je ne délègue pas la décision morale de choisir un associé. Je délègue la partie du travail où la mémoire, la comparaison et la discipline sont plus importantes que mon ego.
Cette expérience m’a surtout appris que le mentor n’a plus beaucoup de valeur comme oracle. Si une machine peut mieux mémoriser, comparer et détecter certains patterns, je ne vais pas inventer une mystique du flair humain pour protéger mon statut. Ma valeur commence après la sélection : transformer un potentiel en décisions, choisir un problème, construire une stratégie, recruter les premières personnes, convaincre les premiers clients et décider quand persister ou renoncer.
Le goût, le jugement et même le réseau seront de plus en plus assistés par l’IA. Ce qui demeure irréductible, pour l’instant, c’est l’engagement. Une machine peut recommander une décision ; elle ne met pas sa réputation, son argent, ses relations et cinq années de sa vie derrière cette décision. Elle ne porte pas la responsabilité sociale et morale de l’erreur. Le mentor qui se contente de donner des réponses disparaîtra. Celui qui reste utile est un cofondateur capable de créer les conditions de l’action et de rester présent lorsque la recommandation devient une conséquence.
CE QUE L’EUROPE N’A PAS COMPRIS
JLP Décryptage
Vous avez connu l’écosystème européen de l’intérieur : The Family, les entrepreneurs français, les investisseurs, puis le Global Tech Panel de l’Union européenne. Vous construisez aujourd’hui vos projets depuis Dubaï et portez un regard beaucoup plus critique sur les institutions, les réglementations et la culture entrepreneuriale européenne.
Vous avez donc occupé successivement les deux positions : celle de celui qui cherchait à transformer l’écosystème européen de l’intérieur et celle de celui qui a choisi de construire ailleurs.
Avec cette double expérience, qu’est-ce que vous aviez vous-même mal compris sur l’Europe lorsque vous cherchiez encore à la changer ?
Et, inversement, qu’est-ce que ceux qui la quittent pour Dubaï ou les États-Unis comprennent mal lorsqu’ils pensent que le problème européen se résume à la fiscalité et à la bureaucratie ?
Oussama Ammar
Ce que j’avais mal compris, c’est que l’Europe ne souffrait pas seulement d’un retard de politiques publiques. Je pensais qu’avec plus de capital, de meilleures règles, quelques succès visibles et une nouvelle génération d’entrepreneurs, l’écosystème finirait mécaniquement par converger vers la Silicon Valley. J’ai sous-estimé la profondeur culturelle du problème.
L’Europe aime l’innovation comme résultat, beaucoup moins comme processus. Elle veut les entreprises technologiques une fois qu’elles sont sûres, propres, rentables, bien gouvernées et compatibles avec les équilibres existants. Mais une rupture commence presque toujours comme quelque chose d’incertain, d’inélégant et de disproportionné. On ne peut pas vouloir les conséquences de l’audace tout en organisant chaque institution pour éviter ses conditions.
J’avais également surestimé notre capacité à changer un système uniquement par le discours. Un écosystème est une machine à récompenses. Il révèle ce qu’il veut par les carrières qu’il sécurise, les fortunes qu’il autorise, les échecs qu’il pardonne et la vitesse à laquelle il décide. Tant que les incitations restent les mêmes, les conférences sur l’innovation sont surtout une forme de théâtre.
Mais ceux qui partent se trompent aussi lorsqu’ils résument l’Europe aux impôts et aux formulaires. L’Europe possède une profondeur historique, culturelle, scientifique et humaine exceptionnelle. Elle apprend la nuance, elle donne accès à des talents remarquables et elle produit une qualité de vie que beaucoup redécouvrent après l’avoir quittée. Dubaï n’est pas magique ; c’est une société qui assume davantage la croissance, la vitesse, l’ambition et l’accueil des étrangers utiles à son projet. Les États-Unis ont leur propre violence sociale et leur propre conformisme.
Le vrai sujet n’est donc pas de déterminer quel territoire est moralement supérieur. Il est de savoir quel environnement récompense le projet que vous voulez construire. J’ai cessé de vouloir convaincre l’Europe de devenir autre chose. Je construis là où l’écart entre l’ambition annoncée et les comportements réels est aujourd’hui le plus faible.
QU’EST-CE QUI POURRAIT VOUS DONNER TORT ?
JLP Décryptage
Votre modèle actuel repose sur une thèse forte : très peu de ventures, des individus « singuliers », une structure sans fonds traditionnel, une implication directe comme cofondateur et une utilisation intensive de l’intelligence artificielle.
Supposons maintenant que l’on retire de l’équation votre réputation, The Family, les controverses, votre audience et le storytelling qui accompagne nécessairement toute trajectoire entrepreneuriale.
Dans cinq ans, quel fait objectif vous permettrait de dire : « ma nouvelle manière de construire des entreprises fonctionne réellement » ?
Et surtout, existe-t-il un résultat suffisamment clair qui vous ferait accepter la conclusion inverse : « J’avais tort » ?
Oussama Ammar
Dans cinq ans, je ne demanderai pas que l’on juge cette thèse sur le nombre de vues, la qualité de mes discours ou ma capacité à raconter que nous sommes en avance. Le test doit être économique et humain.
Le premier fait objectif sera l’existence de plusieurs entreprises indépendantes de ma réputation : des produits utilisés, des clients qui renouvellent, des revenus substantiels, une marge réelle, des équipes qui attirent des gens meilleurs qu’elles et au moins quelques sociétés capables de continuer sans moi. Si nous construisons cinq ventures par an, il ne faudra pas que les vingt-cinq deviennent des succès pour valider le modèle. Mais il faudra un portefeuille dont la valeur créée rembourse très largement les échecs, avec une discipline de capital supérieure à celle d’un studio ou d’un fonds classique.
Le deuxième test concernera mon utilisation de l’IA dans la sélection. Les personnes identifiées grâce à cette analyse des cent réponses devront produire, sur plusieurs cohortes, de meilleurs résultats que des profils choisis par ma seule intuition ou par les filtres habituels : vitesse d’exécution, rétention des équipes, qualité des décisions, capacité commerciale et création de valeur. Sans comparaison et sans données, dire que l’IA m’aide à mieux reconnaître le potentiel resterait une jolie histoire.
Enfin, le système devra survivre à son fondateur. Si chaque venture dépend durablement de mon audience, de mon énergie ou de mon intervention quotidienne, je n’aurai pas créé une nouvelle manière de bâtir des entreprises. J’aurai créé un métier très sophistiqué autour de ma personne.
Qu’est-ce qui me donnerait tort ? Cinq ans de projets qui restent artificiellement vivants grâce à ma réputation ; aucun leader autonome ; une sélection qui ne fait pas mieux que le hasard ou le réseau ; des entreprises incapables de conserver leurs clients ; et une valeur créée inférieure au temps et au capital engagés. À ce moment-là, la conclusion ne serait pas que le monde n’était pas prêt. Elle serait beaucoup plus simple : j’avais une thèse séduisante, et elle était fausse.
Le parcours
À propos d’Oussama Ammar
Entrepreneur et investisseur installé à Dubaï, Oussama Ammar est depuis juillet 2026 fondateur et CEO de Naijm, une structure spécialisée dans l’intégration de l’intelligence artificielle au cœur des opérations d’entreprises. Naijm travaille sur des processus à forte valeur économique avec l’objectif de les transformer en systèmes capables de fonctionner en production et de mesurer les gains obtenus.
Depuis 2023, il développe également une activité de Solo Capitalist, sans structure de fonds traditionnelle. Il indique construire environ cinq ventures par an, en engageant directement son temps, son capital et sa responsabilité aux côtés d’entrepreneurs sélectionnés à un stade très précoce. Son portefeuille couvre notamment l’intelligence artificielle, la médecine, les médias, le jeu vidéo, l’immobilier et la reprise d’entreprises.
Oussama Ammar est surtout connu pour avoir cofondé The Family, lancée en 2013, structure qui a accompagné plusieurs centaines de startups européennes et profondément marqué le discours entrepreneurial français durant les années 2010. Il quitte The Family en 2021.
Entre 2018 et 2020, il a également été membre du Global Tech Panel, initiative lancée par l’Union européenne pour favoriser le dialogue entre responsables technologiques et décideurs publics sur les enjeux internationaux du numérique.
Son travail actuel se concentre principalement sur la création de ventures, la sélection entrepreneuriale et l’utilisation de l’intelligence artificielle comme outil d’analyse et de décision.