Mesurer la communication sans perdre le sens

La philosophie m’a d’abord appris à me méfier de l’évidence. Une donnée n’est jamais la réalité elle-même : c’est une trace de la réalité, produite à partir d’une question, d’une méthode, d’un choix de périmètre et de catégories. Avant de mesurer, il faut donc se demander ce que l’on mesure réellement — et ce que l’instrument laisse nécessairement de côté.

J’aime bien dire que mon métier ce sont les chiffres et les lettres mais les lettres précèdent les chiffres.

Dans la communication, les données saisissent assez bien les comportements : l’exposition, l’audience, le clic, la mémorisation, la réputation ou l’engagement déclaré. Mais elles saisissent plus difficilement le sens que les individus donnent à un message, leurs hésitations, leurs contradictions, leurs silences ou la manière dont une parole vient résonner avec leur histoire personnelle. Deux personnes peuvent donner la même réponse à un questionnaire pour des raisons radicalement différentes. Et un indicateur peut progresser alors même que la relation se fragilise.

C’est pour cela que dans mon métier nous conduisons le plus souvent des phases d’études qualitatives (questions ouvertes) en plus des études quantitatives (questions fermées).

La philosophie m’a également appris à distinguer l’efficacité de la légitimité. Ce n’est pas parce qu’un message fonctionne qu’il est juste, souhaitable ou durable. Une communication peut être visible sans être crédible, performante sans créer de confiance. Tout ce qui est mesurable ne mérite pas nécessairement d’être optimisé.

C’est toute la réflexion que j’ai développée sur le vaste sujet de la communication et du marketing responsables.

Les données me disent donc ce qui se passe, avec quelle ampleur et auprès de qui. La philosophie m’aide à comprendre ce que cela signifie, pourquoi cela compte et ce que nous devons en faire. Sans données, nous risquons l’intuition arbitraire, sans philosophie, nous risquons la précision aveugle.

Oui, je le crois. Mais cette part irréductible ne doit pas devenir un alibi pour renoncer à l’évaluation.

On peut mesurer beaucoup de choses en communication : l’exposition, la compréhension, la mémorisation, l’évolution des perceptions, la confiance, l’intention d’agir / d’achat, voire certains comportements. À condition de partir des objectifs poursuivis, et non de chercher à tout traduire artificiellement en « euros ».

Une campagne destinée à rassurer, à rendre une décision compréhensible ou à préserver la qualité d’une relation ne peut pas être jugée uniquement à l’aune d’un retour financier immédiat. En revanche, tentons à chaque fois, à partir de cette mesure, d’établir un bénéfice y compris financier : combien vaut un point de notoriété, que vaut une « bonne » réputation ? Un salarié bien informé qui se projette dans l’entreprise c’est un talent qu’il ne faudra pas recruter, cela se traduit aussi en dépenses évitées.

Ce qui échappe en partie à la mesure, c’est d’abord la transformation silencieuse produite par la communication. Une phrase peut modifier durablement la manière dont une personne considère une institution sans provoquer de réaction observable. Un récit peut devenir une référence plusieurs années plus tard. Une prise de parole peut contribuer à installer un climat de confiance sans qu’il soit possible d’isoler précisément sa contribution parmi toutes les expériences vécues.

Il existe aussi une difficulté fondamentale : nous mesurons plus facilement les effets présents que les effets évités.

Comment évaluer exactement une crise qui n’a pas eu lieu, une défiance qui ne s’est pas installée, un malentendu qui a été dissipé à temps ? La communication agit souvent comme une infrastructure relationnelle : sa valeur devient particulièrement visible lorsqu’elle disparaît ou lorsqu’elle se dégrade.

Mesurer l’absence est un des défis de mon métier. Ne pas avoir de stand à ce salon, quel risque induit ? Éviter grâce à des relations médias intelligentes le « mauvais article assassin » : quelle valeur ?

Enfin, certaines dimensions relèvent moins de l’efficacité que de la justesse. Le respect d’un public, la sincérité d’une parole, la dignité avec laquelle une organisation s’adresse à ses salariés ou reconnaît une erreur ne se réduisent pas à un indicateur. On peut observer leurs conséquences, mais on ne peut pas dénombrer leur valeur par la mesure.

Je dirais donc que la communication n’est pas intégralement mesurable, mais qu’elle est presque toujours évaluable. Mesurer consiste à produire des nombres, alors qu’évaluer consiste à porter un jugement argumenté à partir d’objectifs, d’indicateurs, de faits, de contexte et parfois d’une appréciation qualitative. L’enjeu n’est pas de tout mettre en chiffres, mais de ne jamais laisser dans le flou ce qui peut être objectivé.

C’est l’un des grands paradoxes de la mesure : dès qu’un indicateur devient une cible, il risque de cesser d’être un bon indicateur. L’organisation apprend à produire le chiffre attendu, parfois sans produire l’effet recherché. On augmente le nombre de publications, de vues ou d’interactions, mais pas nécessairement la compréhension, la confiance ou la qualité de la relation.

La première protection est de toujours composer des bouquets d’indicateurs, chaque indicateur agissant comme le garde-fou des autres.

Il faut donc résister à la tentation du chiffre unique. Dès qu’une performance complexe est résumée par un seul KPI, on encourage mécaniquement son optimisation. Une évaluation robuste doit croiser plusieurs dimensions : la production de communication, son exposition, sa réception, ses effets sur les perceptions et, lorsque cela est possible, ses conséquences comportementales.

La deuxième protection consiste à toujours connecter l’indicateur avec l’objectif : la visibilité n’est pas l’influence, la mémorisation n’est pas l’adhésion, la tonalité médiatique n’est pas la réputation. Si l’on n’aligne pas méticuleusement les indicateurs et les objectifs, on court un grand risque dans la prise de décision.

Parfois, par facilité, on peut se dire « cet indicateur ne correspond pas exactement à l’objectif mais il est simple à quantifier… », là commencent les ennuis.

J’ajouterais qu’il faut intégrer des indicateurs de vigilance. Une campagne peut obtenir beaucoup d’attention tout en dégradant la confiance. Une prise de parole peut susciter de fortes interactions parce qu’elle polarise. Un dispositif interne peut atteindre un excellent taux de participation parce que les salariés se sentent contraints d’y répondre. Tout indicateur de performance devrait donc être accompagné d’une question sur ses effets secondaires : qu’avons-nous, peut-être, détérioré en améliorant ce chiffre ?

La gouvernance de la mesure compte enfin autant que la méthode. Les communicants ne devraient pas être seuls à définir les critères sur lesquels leur action sera jugée. Les objectifs et les indicateurs doivent être discutés avec les directions concernées (les « clients internes »), confrontés aux attentes des publics et réexaminés périodiquement. Un tableau de bord qui ne change jamais finit presque toujours par mesurer le fonctionnement du dispositif plutôt que sa pertinence.

La bonne mesure n’est donc pas celle qui fournit le plus de chiffres. Cette maladie, je l’appelle la « quantofrénie », la frénésie de la quantification, est fréquente. Le meilleur antidote à la tyrannie des indicateurs reste de considérer le tableau de bord comme un GPS : indispensable pour s’orienter, mais toujours plus pauvre que le territoire qu’il représente.

Elle a changé les deux.

Dans ma vie personnelle, je me suis retrouvé sur un front de guerre, en première ligne.

J’ai découvert que produire des chiffres pouvait générer des milliers d’articles, des dizaines de milliers d’insultes, deux menaces de mort sérieuses et le dépôt d’une plainte.

Je pensais faire un métier de l’ombre, dans la cuisine, dans la soute, je me suis retrouvé dans la vitrine.

Le comptage des manifestations m’a appris qu’un chiffre peut être techniquement solide et politiquement contesté, non pas nécessairement parce que la méthode est mauvaise, mais parce qu’il vient prendre position dans un conflit de récits. Pour les organisateurs, le nombre mesure une mobilisation et contribue à sa légitimité. Pour les pouvoirs publics, il participe à l’appréciation d’un rapport de forces. Pour les médias, il devient un élément de cadrage. Mesurer une manifestation, ce n’est donc jamais seulement compter des personnes : c’est introduire un chiffre dans un espace symbolique déjà chargé.

Cette expérience a profondément modifié ma conception de l’objectivité. Je ne la définis plus comme une position de surplomb, qui permettrait d’échapper à toute subjectivité ou à tout conflit. L’objectivité est plutôt une discipline de méthode : rendre explicites les règles de calcul, stabiliser le protocole, documenter les conditions de production du résultat, accepter la contradiction et permettre, autant que possible, la vérification par des tiers. Elle ne consiste pas à dire : « Faites-moi confiance, je suis neutre », mais : « Voici comment nous avons procédé ; vous pouvez examiner, critiquer et reproduire notre démarche. »

Et c’était le cas pour près de 30 médias associés (de l’AFP à La Croix en passant par Libération et Mediapart). Avec une volonté de transparence assumée et la possibilité pour tous les acteurs, y compris les organisateurs, de venir avec nous réaliser et contrôler le comptage.

Plusieurs fois également, post manifestations, nous proposions le recomptage de tout ou partie de la manifestation via une vidéo.

Très peu ont répondu à notre proposition, ce qui prouve quelque part que la contestation de nos chiffres a toujours été purement idéologique et non simplement technique ou méthodologique.

L’idéologie est parfois plus forte que les faits et que l’envie de savoir.

Cela m’a également rendu plus attentif à l’incertitude. Dans le débat public, on attend souvent un chiffre unique, simple et définitif. Or toute mesure comporte une marge d’erreur, des limites techniques et des choix conventionnels : où commence le cortège, comment traiter les flux latéraux, les allers-retours, les interruptions ? Reconnaître ces limites n’affaiblit pas la mesure ; cela la rend plus honnête. La fausse précision est souvent plus séduisante que la rigueur, mais elle est aussi plus fragile.

Et pourtant, nous avons établi pour toutes ces singularités des solutions précises.

J’ai surtout compris qu’un chiffre juste ne suffit pas à produire de la confiance. La confiance se construit en amont, par la constance du protocole, l’indépendance perçue de celui qui mesure et la transparence de la démarche. Lorsque les acteurs pensent que le thermomètre appartient à l’un des camps, ils contestent la température avant même de l’avoir lue. La qualité technique et la légitimité sociale de la mesure sont donc indissociables.

Nous pensions avoir échappé à cela avec autour de nous un aéropage de médias d’obédiences différentes, mais non, nos opposants ont inversé la logique : médias = un parti pris. Chacun picorant le média qui ne correspondait pas à son idéologie pour disqualifier le chiffre : « il y a tel média dans le groupement… donc ».

Cette expérience a enfin transformé ma manière de présenter les résultats. J’essaie davantage de séparer trois niveaux : ce qui a été observé, ce que la méthode permet d’en conclure et l’interprétation politique que chacun peut ensuite en proposer. Le rôle du mesureur n’est pas de supprimer le débat, encore moins de trancher le sens politique d’un événement.

Elle ne m’a donc pas conduit au relativisme. Tous les chiffres ne se valent pas, toutes les méthodes ne sont pas équivalentes, et la vérité ne se situe certainement pas au milieu de deux estimations (chiffres organisateurs + chiffres de la Préfecture divisé par deux). Mais elle m’a appris que l’objectivité n’est jamais un état acquis : c’est une pratique exigeante, faite de transparence, de modestie et de possibilité de contestation. En somme, cette expérience n’a pas seulement changé ma manière d’expliquer la mesure, elle m’a appris que mesurer, c’est aussi organiser les conditions dans lesquelles un résultat sera cru sans exiger qu’il le soit aveuglément.

Oui, et le plus souvent la mauvaise décision ne vient pas d’un indicateur faux, mais d’un indicateur exact auquel on demande de répondre à une question qui n’est pas la bonne.

J’ai vu, par exemple, des organisations conclure à l’efficacité d’une communication parce que sa visibilité progressait fortement. Le nombre de retombées, la part de voix ou les impressions augmentaient : le tableau de bord était au vert. Pourtant, l’organisation devenait plus visible pour de mauvaises raisons, ou son message restait incompris. La mesure attestait bien d’une présence accrue dans l’espace public, mais on lui faisait dire qu’elle traduisait une amélioration de la réputation. Or la visibilité mesure l’exposition, pas nécessairement la considération, encore moins la confiance.

Le même phénomène existe avec l’engagement numérique. Un contenu très commenté peut être jugé performant alors qu’il suscite surtout de la colère, de la moquerie ou de la polarisation. L’indicateur enregistre une intensité de réaction, l’organisation y lit parfois une adhésion. Elle peut alors reproduire un registre de communication qui maximise l’attention à court terme, mais détériore progressivement la qualité de sa relation avec ses publics.

J’ai également vu des enquêtes internes conduire à de mauvaises décisions lorsque l’on accordait trop de sens à une moyenne générale. Un score d’engagement apparemment stable peut masquer l’effondrement d’une population stratégique, une forte disparité entre métiers ou une résignation silencieuse. En regardant uniquement le chiffre agrégé, l’organisation se rassure au moment même où elle devrait s’inquiéter. La moyenne n’est pas fausse, elle est simplement incapable, à elle seule, de raconter la structure du problème.

Je parle souvent de « data telling », c’est le récit de la situation via des chiffres et non via un chiffre.

Le danger apparaît donc lorsqu’un indicateur cesse d’être un signal pour devenir un verdict. On oublie alors ses conditions de production, sa marge d’interprétation et surtout les phénomènes qu’il ne mesure pas. Un NPS [net promoter score] ne résume pas toute la relation des consommateurs à une marque. Un taux d’ouverture ne dit pas si un message a été compris. Un équivalent publicitaire ne mesure pas la valeur réelle d’une couverture médiatique.

La bonne décision suppose de replacer chaque indicateur dans une chaîne de causalité : qu’avons-nous fait, qui avons-nous réellement touché, comment le message a-t-il été reçu, qu’a-t-il modifié et quelles autres causes peuvent expliquer le résultat observé ? Plus on s’éloigne de l’action de communication pour aller vers un effet économique ou comportemental, plus l’attribution devient délicate. Présenter une corrélation comme une causalité donne souvent au dirigeant une certitude confortable, mais méthodologiquement fragile.

Je dirais même que certains indicateurs sont dangereux précisément parce qu’ils sont simples. Ils donnent l’impression que la complexité a été maîtrisée. Or le rôle d’un tableau de bord n’est pas de remplacer le jugement, mais de le discipliner. Il doit obliger à se poser de meilleures questions, mais ne doit pas fournir artificiellement une réponse définitive.

La question à poser devant tout indicateur est donc moins : « Que dit ce chiffre ? » que « Jusqu’où avons-nous le droit de le faire parler ? » Une mesure devient trompeuse non lorsqu’elle est imparfaite — toutes le sont —, mais lorsque l’organisation oublie la frontière entre ce qu’elle établit réellement et le récit qu’elle construit autour d’elle.

Une mesure imparfaite n’est utile que si son imperfection est connue, explicitée et proportionnée à la décision qu’elle doit éclairer. Une approximation présentée comme telle peut être précieuse, une approximation déguisée en certitude peut être plus dangereuse que l’absence de chiffre.

Mesurer crée un effet de réalité. Dès qu’une dimension reçoit un score, elle paraît plus objective, plus comparable et souvent plus importante que celles qui n’en ont pas. Le risque n’est donc pas seulement de mal mesurer, mais de déplacer l’attention de l’organisation vers ce qui se laisse facilement compter. Un indicateur fragile peut alors légitimer une décision, clore prématurément une discussion ou marginaliser des expériences pourtant essentielles.

Comme Sherlock Holmes, notre métier est parfois de collecter un faisceau d’indices mais on ne dispose pas de la preuve absolue.

Plus globalement aujourd’hui, on peut quasiment tout mesurer, y compris les émotions suscitées par un film publicitaire, conduire des études oculométriques (eye-tracking) qui mesurent et enregistrent les mouvements des yeux en temps réel par exemple. La question devient alors « Pour en faire quoi ? »

Mais également, au-delà de « Pouvons-nous tout mesurer ? », la question morale se pose : « Avons-nous le droit de le faire, et à quel coût humain ? »

Je préfère donc distinguer ce qui doit rester non quantifié de ce qui devrait rester non évalué. Très peu de réalités doivent échapper à toute forme d’évaluation. Mais évaluer ne signifie pas toujours attribuer un score. Cela peut passer par des entretiens, des observations, des controverses argumentées, des études de cas ou un jugement collectif éclairé. Le qualitatif n’est pas une mesure inachevée, c’est parfois la méthode la plus juste pour approcher ce que le chiffre simplifierait abusivement.

Avant de produire un indicateur, il faudrait se poser trois questions : quelle décision doit-il éclairer, quelle part de la réalité va-t-il nécessairement réduire et que risque-t-il de transformer du seul fait de son existence ? Si les réponses ne sont pas satisfaisantes, l’abstention peut être une forme de rigueur.

La bonne maxime n’est donc pas « Mieux vaut mesurer imparfaitement que ne pas mesurer », mais plutôt : « Mieux vaut une ignorance reconnue qu’une fausse connaissance chiffrée ».

Comme dans les sciences dures : savoir ce que l’on sait et savoir ce que l’on ne sait pas !

L’enjeu n’est jamais de tout quantifier, il est de savoir quand le nombre éclaire, quand il simplifie utilement et quand il commence à nous aveugler.

L’expérience est troublante parce qu’elle dissocie ce que nous avions l’habitude de tenir ensemble : une parole, une voix, un visage et une présence. L’avatar peut reproduire avec une grande fidélité les signes extérieurs de mon incarnation, alors même que je ne suis ni devant la caméra ni, parfois, à l’origine immédiate de chaque phrase prononcée.

Je situerais d’abord la frontière dans l’intention. Lorsque l’avatar restitue un texte que j’ai écrit, validé et destiné à un contexte précis, il s’agit encore, à mes yeux, d’une délégation technique. Comme un livre, un enregistrement ou une vidéo, il permet à ma parole de circuler en mon absence… et parfois dans des langues que je ne maîtrise pas du tout. La technologie change l’échelle et le réalisme de cette délégation, mais pas nécessairement sa nature.

La situation devient différente lorsque l’avatar commence à produire des réponses que je n’ai ni formulées ni explicitement validées. Il peut alors parler « comme moi » sans parler véritablement en mon nom. Il prolonge statistiquement mes prises de position, mon vocabulaire et mes raisonnements, mais cette vraisemblance ne constitue pas une intention. La machine peut imiter la cohérence d’une personne, elle ne partage ni sa conscience de la situation, ni ses hésitations, ni les conséquences qu’elle devra personnellement assumer.

C’est là que se trouve, pour moi, la limite essentielle : l’incarnation ne réside pas seulement dans l’apparence ou dans la voix. Elle tient au fait d’« être pleinement présent » à une situation, d’être affecté par ce qui s’y joue et de pouvoir modifier sa parole au contact de l’autre. Dans une véritable conversation, je ne me contente pas de délivrer un contenu : j’écoute, je perçois une réaction, je mesure l’effet de mes mots, je peux me raviser, préciser ou même décider de me taire. Un avatar peut simuler ces ajustements, il ne les éprouve pas.

L’incarnation comporte également une part de risque. Lorsque je prends la parole en personne, j’engage ma réputation, ma relation avec l’interlocuteur et parfois mes propres convictions. Je ne suis pas exactement le même après certaines conversations, parce qu’elles peuvent me déplacer. L’avatar, lui, peut produire une apparence de présence sans connaître cette vulnérabilité. Or une parole sans vulnérabilité peut rapidement devenir une assertion sans responsabilité.

La frontière doit donc aussi être explicite. Celui qui regarde ou écoute doit savoir qu’il a sous les yeux un avatar, distinguer ce qui a été préalablement validé de ce qui a été généré, et comprendre jusqu’où cette représentation est autorisée à parler en mon nom. Plus l’avatar dispose d’autonomie, plus la traçabilité, le droit de contrôle et la possibilité de retrait deviennent indispensables.

Pour être transparent, je n’ai pas encore expérimenté cette autonomisation de mon avatar. Je ne sais pas si aujourd’hui, elle est techniquement possible.

Je considère ainsi mon avatar comme un mandataire limité, non comme un double. Il peut transmettre, expliquer, répéter, traduire ou rendre accessibles des contenus dont j’assume la paternité. Mais il ne devrait pas décider seul de ce que je pense dans une situation nouvelle, prendre un engagement à ma place ou transformer une probabilité algorithmique en position personnelle. Ce sera tout l’enjeu des IA agentiques croisées avec les avatars… la création de chimères numériques.

In fine, je pense que ce qu’il nous reste, c’est la science du questionnement : questionner le monde, se questionner.

Pour les réponses, le match est perdu. Nous sommes dépassés.

C’est d’ailleurs un des bénéfices de mes études de philosophie : le questionnement est au centre des savoirs.

Pour répondre plus précisément, à mesure que le coût de production des contenus tend vers zéro, comme vous le pressentez, la valeur se déplace vers le discernement. Le communicant ne sera plus seulement celui qui sait fabriquer un message, mais celui qui sait déterminer si ce message est nécessaire, légitime, opportun et digne de l’attention qu’il va solliciter.

Pendant longtemps, la rareté se situait du côté de la production : il fallait du temps, des compétences et des moyens pour écrire, filmer, illustrer ou décliner un contenu. L’intelligence artificielle inverse cette économie. Elle rend possible la production de dizaines de versions, sur tous les formats, pour tous les publics, presque instantanément. Mais elle ne crée ni temps supplémentaire pour les recevoir, ni attention supplémentaire pour les comprendre. Plus les contenus deviennent abondants, plus l’attention humaine devient rare.

Le dilemme est donc : qui crée de la valeur et qui va payer pour cette valeur ?

Si la production ne vaut plus grand-chose, sommes-nous prêts à payer beaucoup plus pour les idées ?

Une organisation peut désormais alimenter sans interruption ses réseaux sociaux, personnaliser ses newsletters, multiplier ses prises de parole et répondre à chaque tendance. Mais cette hyperactivité peut créer une forme de pollution communicationnelle. Chaque contenu supplémentaire entre en concurrence non seulement avec ceux des autres organisations, mais aussi avec les messages réellement importants de l’organisation elle-même.

La responsabilité du communicant consiste donc de plus en plus à protéger la hiérarchie du sens.

Tout ne mérite pas une campagne, tout événement ne mérite pas une prise de parole, toute actualité ne nécessite pas que la marque exprime une opinion. Savoir ne pas produire, c’est parfois préserver la crédibilité d’une parole future. Une organisation qui parle constamment risque de ne plus être entendue lorsqu’elle a véritablement quelque chose à dire.

Le Dircom doit aussi devenir le Directeur du silence parfois.

Ce choix du silence ne doit cependant pas être confondu avec l’inaction ou la prudence excessive. Ne pas communiquer est aussi une décision qui peut avoir des conséquences. Il ne s’agit pas de faire du silence une vertu absolue, mais de retrouver une véritable exigence éditoriale. Pourquoi prenons-nous la parole ? Pour qui ? Pour produire quel effet utile ? Et que se passerait-il réellement si ce contenu n’existait pas ? Cette dernière question deviendra probablement l’une des plus importantes de nos métiers.

L’intelligence artificielle rendra également plus visible une distinction essentielle entre la production et l’autorité. Une machine peut générer un texte impeccable, mais elle ne peut pas décider seule si l’organisation a le droit de le prononcer. Elle peut imiter l’empathie mais pas garantir que la parole correspond aux actes. Elle peut proposer une position mais elle ne porte ni le risque réputationnel, ni la responsabilité morale, ni les conséquences politiques de cette position. Le communicant restera celui qui relie le message à une intention, à un contexte et à une responsabilité.

Sa valeur résidera donc moins dans sa capacité à ajouter du contenu que dans sa capacité à exercer des choix : choisir ce qui mérite d’être dit, ce qui doit être reformulé, ce qui exige une présence humaine, ce qui peut être automatisé et ce qui devrait rester tu. Il deviendra davantage éditeur, arbitre et garant de la cohérence que simple producteur.

Mais je ne crois pas que la capacité à produire disparaisse. Pour bien choisir, il faut connaître intimement la fabrication des contenus, comprendre les mots, les images, les récits et leurs effets. L’IA pourra générer mille possibilités, mais il faudra toujours quelqu’un pour reconnaître celle qui est juste ou pour comprendre qu’aucune ne doit être publiée.

La valeur du communicant se situera finalement dans une nouvelle forme de rareté : non plus la rareté des contenus, mais la rareté du jugement. Dans un monde où tout pourra être produit, la compétence décisive sera peut-être de savoir ce qui mérite d’exister.