Christophe Casalegno

Christophe Casalegno

Non, il n'y a pas de lien direct entre les deux. Avec ou sans la course au milliard, je n'aurais pas vendu ScalarX et cette décision de conserver cette entreprise existe indépendamment de cette ambition. En revanche, vous avez raison sur l'importance que j'accorde à la capacité de construire. C'est bien cela le plus important pour moi.

L'offre portait sur 3,7 millions d'euros pour ScalarX Europe, auxquels s'ajoutait la trésorerie. On était donc à environ 4 millions, avant fiscalité. C'était une très belle offre et mon refus n’avait pas pour objectif de faire monter les enchères.

ScalarX me procure des revenus récurrents, finance son développement et me donne les moyens d'avancer sur d’autres projets, avec une consommation de temps qui reste très faible. Vendre aurait consisté à abandonner cet ensemble pour recevoir un capital... puis chercher quoi en faire.

J’aurais dû, au final, investir une partie de cet argent et relancer un nouveau business from scratch, probablement avec des clauses de non-concurrence sur quelques années, pour reconstruire quelque chose qui m'apporte exactement les mêmes avantages que j’ai déjà :/ L’intérêt restait très limité dans ma situation.

Il y a aussi une chose que je trouve étrange dans une partie du discours entrepreneurial : on vous demande presque systématiquement comment vous comptez sortir de l'entreprise que vous êtes en train de construire. Comme si le but était forcément de s'en débarrasser au meilleur prix.

Pourtant une entreprise peut aussi être un outil extraordinaire pour donner une existence concrète à tout ce qu'on veut accomplir. Pourquoi faudrait-il considérer sa vente comme l'aboutissement naturel de cette aventure ?

Je souhaite lever une ambiguïté : je n'ai aucun problème avec l'argent, ni avec le fait d'en gagner beaucoup, mais je suis avant tout attaché à ce qu'il me permet de faire.

Dans cette situation, le chèque aurait remplacé quelque chose dont je connaissais déjà la valeur pour ma vie et mes projets : c’était un très bon prix, mais un mauvais deal.

La réflexion sur le milliard répond à une autre question : est-ce que le prix humain de cette trajectoire a suffisamment changé pour que j'aie envie de l'envisager à nouveau ?

J'avais écarté cette ambition parce que je comprenais mieux ce qu'elle demanderait de moi. En 2008 je suis devenu papa, et je n’avais aucune envie d’y engloutir les années à venir à faire grandir un projet, recruter, coordonner, absorber les problèmes humains… au prix d’être un visiteur du dimanche pour mon foyer.

Mes expériences avec les systèmes agentiques m'ont amené à réexaminer ce coût. Je l’examine encore ! Une partie du travail que je devais auparavant organiser autour de nombreuses personnes devient accessible autrement. Le marché, les clients et la concurrence restent là, mais le rapport entre ce que je peux entreprendre et ce que je dois personnellement y consacrer évolue assez fortement pour que je regarde à nouveau le dossier. Le rouvrir ne constitue d'ailleurs pas une décision déjà arrêtée, mais j’y réfléchis sérieusement.

J’ajouterai que l'intérêt de ces nouvelles capacités dépasse très largement cet objectif financier. J'ai des projets auxquels j’ai envie de donner du temps et une vraie chance d'aboutir. Si je peux explorer une idée sans immobiliser toutes mes ressources pendant des mois ou des années, ça veut dire aussi que je peux me permettre de découvrir qu'elle était mauvaise. Puis en essayer une autre. Cette liberté d'explorer a une valeur énorme à mes yeux !

Je pourrais encore donc tout à fait renoncer à la course au milliard et continuer à développer ScalarX, à m'en servir et à refuser de la vendre.

La capacité de construire reste essentielle dans ma manière de considérer cette entreprise. Jusqu'où je veux pousser mon ambition financière est une question distincte que je n’ai pas encore tranchée, mais c’est, je pense, pour bientôt.

Christophe Casalegno

On apprend assez vite que le risque informatique se moque complètement de la manière dont on le présente. Vous pouvez avoir un dossier parfaitement tenu et une organisation incapable de remettre son activité en route. Le jour où ça casse, c'est cette deuxième réalité qui compte : tout le reste, les cases cochées, les référentiels s’effacent.

Je précise un point sur mon parcours : ces dix-huit années de conseil ne sont pas une période pendant laquelle j'aurais attendu avant de devenir entrepreneur. Je dirigeais déjà Digital Network en parallèle depuis 1999 et j’ai lancé de multiples activités dans différents domaines qui vont de l’intelligence économique à la communication de crise en passant par l’ingénierie réseaux / datacenters, le hardware, les opérateurs télécoms ou l’édition en ligne.

J'ai donc connu les questions depuis le terrain et depuis la place de celui qui doit décider, financer et assumer les conséquences. Et c'est justement ce croisement qui m'a beaucoup appris.

Une crise révèle notamment tout ce qu'une organisation croyait savoir sur elle-même. Prenez un exemple très simple : "nous avons des sauvegardes". Très bien. Mais sait-on ce qu'elles contiennent exactement ? Peut-on les restaurer sans dépendre du système qui vient de tomber ? Les accès nécessaires sont-ils disponibles ? Et combien de temps faut-il pour retrouver un service réellement utilisable ? Ce sont des questions différentes. Si on les regroupe dans une seule case verte, on fait disparaître tout ce qui compte vraiment.

Il en va de même pour les dépendances. Deux équipements peuvent donner une impression de redondance tout en dépendant du même point de défaillance. Deux circuits électriques redondants sur deux chemins EDF différents peuvent aboutir sur un même STS dans un datacenter, et une défaillance de ce dernier coupera quand même les serveurs.

À l’intérieur du serveur lui-même, même avec une double alimentation, si les deux alimentations ne sont pas directement connectées à la carte mère, là encore, c’est un petit boîtier à 40 euros dont la défaillance peut mettre en panne un serveur qui en coûte 40 000.

Un prestataire peut être chargé d'un service sans avoir les accès nécessaires pour le rétablir. Une procédure peut supposer qu'une personne précise soit joignable... alors qu'elle ne le sera pas forcément. Sur le papier, chaque morceau paraît raisonnable. C'est leur assemblage qui peut être fragile.

Le terrain vous oblige aussi à prendre des décisions avec une information incomplète. Il faut parfois interrompre un service pour éviter que les dégâts s'étendent, alors que vous ne connaissez pas encore toute l'étendue de l'incident. Il faut arbitrer entre la continuité immédiate et le risque de remettre en circulation quelque chose de compromis. Attendre de tout savoir peut avoir un coût beaucoup plus élevé que celui d'une décision imparfaite, mais réversible.

Depuis un comité de direction, on peut avoir l'impression que le problème principal sera technique. Il le sera peut-être… ou peut-être pas ! Mais si personne ne sait qui peut décider de couper, qui connaît les dépendances ou qui doit informer les clients, la meilleure équipe technique du monde perdra un temps précieux. Une responsabilité écrite dans un document ne suffit pas si elle n'est pas comprise et exercée dans la réalité.

Ce qui m'intéresse, c'est donc la capacité effective de l'organisation à traverser l'incident : est-ce que les personnes compétentes peuvent agir ? Est-ce qu'on sait retrouver les informations ? Est-ce qu'on comprend suffisamment l'infrastructure pour ne pas aggraver le problème en essayant de le résoudre ? Une architecture simple, comprise et bien exploitée peut avoir énormément de valeur dans ce contexte.

Je ne demande pas à un dirigeant de devenir spécialiste du noyau Linux. Ce n’est pas le sujet, mais il ne doit jamais confondre le fait d'avoir payé pour de la sécurité avec le fait d'avoir obtenu une capacité réelle de protection, de réaction et de mitigation.

Il devrait pouvoir demander une démonstration, comprendre ses limites et accepter que les conclusions soient parfois désagréables. C'est beaucoup moins confortable qu'un indicateur rassurant, mais c'est également beaucoup plus utile avant que les clients découvrent eux-mêmes où se trouvait la faille.

Christophe Casalegno

De manière générale, je peux revenir sur une intuition, même très forte, si les données montrent que je me trompe, et cela vaut avec Elora comme avec n'importe quel autre système. Ce qui m'intéresse, c'est de pouvoir examiner les éléments et comprendre ce qu'ils démontrent. L'origine de l'analyse ne lui donne ni une autorité automatique, ni une raison d'être écartée.

Je tiens toutefois à préciser concernant Elora que le projet est toujours en construction : Elora fonctionne, elle progresse, mais elle n'est pas terminée et n'est pas encore pleinement effective.

Sa mémoire est volontairement peu alimentée pour l'instant, parce que cela facilite les tests et les remises à zéro. Il faut garder cette réalité en tête lorsqu'on parle de ce qu'elle peut déjà m'apporter et de ce que je veux construire avec elle.

Sur le fond, mon intuition a une valeur parce qu'historiquement, elle se révèle souvent juste, et j’ai souvent payé le prix de ne pas la suivre. Toutefois je pense que mon intuition vient aussi de mon expérience et de ma capacité à détecter et à relier ensemble des signaux faibles souvent ignorés.

Elle peut m'aider à repérer quelque chose avant d'être capable d'en détailler toutes les raisons. Pour autant, son intensité ne prouve rien à elle seule. On peut être absolument convaincu et avoir tort. Je confronte donc mes intuitions à la réalité des données lorsqu'elles existent, même lorsque je suis très sûr de moi au départ.

C'est aussi pour cela que je m'intéresse à une mémoire capable d'intégrer la contradiction. Je veux pouvoir retrouver une contrainte oubliée, les raisons d'une décision ou les éléments qui ont invalidé une hypothèse.

Une préférence, une mesure et une idée lancée pour explorer un sujet n'ont pas la même valeur. Si le système conserve tout sans faire cette différence, il peut fabriquer beaucoup de confusion avec des informations pourtant exactes prises séparément.

Toutefois lorsqu'une analyse contredit ce que je pense, il faut regarder ce qui la soutient : est-ce une donnée pertinente pour le problème ? Est-elle suffisamment récente ? Est-ce qu'elle contredit réellement mon hypothèse ou seulement une partie de celle-ci ? Une conclusion très assurée peut reposer sur une information incomplète ou mal évaluée.

Mais quand les éléments sont là et qu'ils montrent que je me trompe, je n’ai plus d’ego et je sais que je n'ai aucun intérêt à défendre mon intuition pour sauver les apparences.

Il peut rester une envie de poursuivre une piste malgré des données défavorables. Dans mon cas, je ne peux l'accepter que si l'impact possible est très limité en termes de conséquences.

Tester une idée sur un périmètre réduit, pour mieux comprendre ce qui se passe, peut encore avoir un intérêt. Engager des conséquences importantes parce que "je le sens quand même", c’est une autre affaire.

Plus particulièrement depuis la déclaration de ma maladie fin 2019, si les conséquences possibles dépassent ce cadre très limité, je sais m’arrêter là, et le fait que “mon intuition” reste forte n’est pas (plus) une raison suffisante pour tenter n’importe quoi.

Quand je parle d’autorité humaine, il ne faut pas comprendre que “j’ai toujours raison contre le système”, mais que je conserve la décision finale et que j'en assume la responsabilité, y compris lorsque les éléments apportés me conduisent à changer d'avis.

Construire un outil capable de vous contredire, puis ne l'écouter que lorsqu'il est d'accord avec vous limite beaucoup son intérêt ;)

C'est, entre autres, cette capacité que je veux développer avec Elora à mesure que le projet devient pleinement opérationnel.

Christophe Casalegno

Je place la frontière dans ce qu'une mesure change réellement pour le système d’information. Quelle possibilité d'attaque réduit-elle ? Quels dégâts permet-elle de contenir ? Comment vérifie-t-on qu'elle fonctionne ? Quelles autres conséquences ou effets de bord peut-elle avoir ? Si personne ne peut répondre autrement qu'en citant un référentiel, c’est que le travail n’a pas été fait correctement.

J'ai déjà dû préciser ce que j'entendais par mon départ du "monde de la cybersécurité" dans un autre post : je continue à pratiquer la sécurité. Ce dont je me suis éloigné, c'est le milieu de la cybersécurité d’aujourd’hui : celui dans lequel la validation administrative prend le dessus sur la compréhension et l'efficacité. Cela n'a jamais signifié que je voulais travailler sans méthode ou que je considérais toutes les normes comme inutiles.

Une checklist peut être excellente quand elle rappelle un contrôle utile, qu'elle évite un oubli et qu'on comprend pourquoi le contrôle existe : je ne vois aucune raison de s'en priver.

Il en va de même pour la documentation : transmettre correctement une procédure, c'est permettre à quelqu'un d'autre d'agir sans devoir tout réinventer. Le problème commence quand l'existence du document devient la preuve que le travail a été fait et qu'il fonctionne.

Une consigne d'interdiction, par exemple, ne crée pas automatiquement une impossibilité technique. C'est très visible avec les agents IA : demander à un agent de ne pas accéder à quelque chose n'a pas le même effet que lui retirer effectivement cet accès.

C'est exactement comme une instruction donnée à un pentester : elle définit le cadre de sa mission mais elle ne lui retire aucun accès à elle seule. Si on veut une limite effective, il faut regarder les permissions, les accès et les moyens réellement disponibles.

Dans StackX, le durcissement m'intéresse parce qu'il doit produire des effets vérifiables sur des infrastructures que nous exploitons. Désactiver une fonction inutilisée, réduire les privilèges d'un service ou empêcher qu'un composant interne soit exposé : on peut expliquer ce que cela change. Et on doit aussi vérifier ce que cela casse éventuellement.

J'ai publié un exemple assez parlant avec OpenSearch. Le durcissement des montages nécessitait une adaptation pour que le service puisse continuer à redémarrer correctement. Cocher la case "montage durci" et découvrir au prochain redémarrage que le moteur de recherche ne revient pas aurait été un résultat absurde. Le travail consiste à obtenir la restriction voulue tout en conservant un fonctionnement maîtrisé. Cela demande de comprendre les interactions, de tester et parfois de reprendre ce qu'on vient de faire.

Un autre point important, c’est que ce travail ne s'arrête pas le jour où le test passe ! Une mise à jour, un nouveau déploiement ou un changement d'usage peuvent remettre en cause ce qu'on venait de vérifier. Je veux donc pouvoir observer l'état réel et comprendre les écarts. Un résultat passé n'est pas une propriété éternelle du système.

Enfin, je me méfie de la complexité qu'on ajoute sous prétexte de protection. Chaque composant supplémentaire doit être compris, maintenu et surveillé. Si on empile des outils que personne ne maîtrise, on peut fabriquer de nouvelles dépendances et créer de nouvelles chaînes de vulnérabilités, tout en ayant le sentiment d'avoir investi dans sa sécurité. Il faut pouvoir justifier ce que l'on ajoute, mais aussi ce que l'on retire.

Il n’existe aucun intérêt à disposer de systèmes de protection “spectaculaires”. La sécurité doit reposer sur des mécanismes simples, compréhensibles, efficaces et surtout, que l’on puisse mettre à l’épreuve.

À l'inverse, un dispositif impressionnant qui empêche les opérateurs de comprendre leur propre système ne m'inspire aucune confiance particulière. Le sérieux se voit dans le résultat et dans la capacité à expliquer ses limites, y compris quand on ne peut pas afficher "tout est vert". Je pourrais parler très (trop) longtemps de ces sujets ;)

Christophe Casalegno

Elle est politique dès qu'il est question de savoir qui peut vous imposer une décision. Une architecture technique ne nous place pas hors des juridictions, pas plus que des rapports de force. L’important, c’est précisément qu'elle nous donne davantage de moyens pour y faire face.

La question essentielle, pour moi, est celle de la liberté. Quand on parle de souveraineté, on parle du pouvoir d'un État. Or le pouvoir de mon État et ma propre capacité d'action ne sont pas automatiquement la même chose et, pour reprendre une terminologie à la mode avec l’IA, ils ne sont pas obligatoirement alignés.

Ils peuvent coïncider mais également entrer en conflit. Je ne considère pas du tout une dépendance comme souhaitable simplement parce que celui qui l'exerce posséderait le bon drapeau…

Dans ma vidéo sur l'indépendance, j'inclus d'ailleurs explicitement la possibilité de se protéger contre des pressions venant de son propre gouvernement. La dimension politique est donc déjà présente dès le départ. Chercher à remplacer un fournisseur étranger par un fournisseur local en conservant exactement la même incapacité à partir n’a pas vraiment d’intérêt et peut même être contre-productif.

Prenons une situation concrète, sans même parler d'un conflit entre États. Votre fournisseur change ses conditions : vous jugez alors que le service n'est plus acceptable, ou qu'il ne convient plus à votre activité.

À cet instant, disposez-vous d'une alternative que vous êtes capable de mettre en œuvre ? Ou avez-vous théoriquement le droit de partir, mais aucun moyen raisonnable de le faire ? La différence entre les deux peut se préparer (très) longtemps auparavant, dans les formats utilisés, les dépendances choisies et la connaissance que vous gardez de votre système.

Après, il faut rester réaliste : cette capacité a bien évidemment des limites. Vous pouvez maîtriser votre logiciel et rester dépendant d'un matériel que vous ne fabriquez pas, ou encore disposer de copies de vos données sans avoir immédiatement une infrastructure équivalente pour les exploiter.

L'indépendance absolue serait une prétention complètement ridicule : je trouve d’ailleurs que le concept de “souveraineté numérique”, même à l’échelle d’un État, l’est tout autant et ne tient pas compte de la réalité du monde, qu’elle soit juridique, financière, géopolitique ou technologique.

Mais l'existence de dépendances ne signifie pas que tous les choix se valent : on peut réduire leur concentration, comprendre ce qu'elles impliquent et travailler sur celles qui vous rendent réellement captif.

Il y a donc plusieurs questions à examiner : ce que je peux techniquement déplacer, ce que les conditions applicables me permettent de faire, les ressources dont je dispose pour le faire et les acteurs qui peuvent m'en empêcher. Un schéma d'architecture ne répond pas à tout. Un discours politique encore moins.

Concernant les États, tout du moins les États démocratiques, j’ai la conviction personnelle qu’ils ne sont pas en capacité de construire les prochaines fondations technologiques, et que c’est une bonne chose en fait.

Je pense qu'elles seront (et doivent) construites par des acteurs privés capables de décider, d'investir et d'exécuter, avec la liberté de tester une idée, de constater son échec et de recommencer.

C'est une conviction politique que j'assume. Le fait qu'un État sache imposer des règles ou bloquer une activité ne suffit pas à me convaincre qu'il est le mieux placé pour la concevoir, bien au contraire.

Et je pense aussi que cette préférence doit s'appliquer à mes propres activités : si je vante l'indépendance tout en organisant la captivité de mes clients, mon discours ne vaut pas grand-chose. Je préfère devoir conserver leur confiance par ce que nous leur apportons, avec des systèmes qu'ils peuvent déplacer, plutôt que par le coût insupportable d'un départ.

C’est pour ça que je privilégie des contrats sans engagement qu’ils peuvent résilier tous les mois, avec une assistance à la migration si nécessaire !

Christophe Casalegno

Je sais que je vais passer pour un illuminé mais mon projet c’est de construire avec ma famille et continuer à être là. C'est un point important pour comprendre ce que j'entends par "dynastie" : ma famille est au cœur de mes entreprises, mais je ne construis pas tout cela avec l'idée de prendre ma retraite ou de préparer tranquillement ma disparition.

Mon objectif personnel est beaucoup plus radical : je veux jouer au jeu de la vie le plus longtemps possible… indéfiniment ! J’assume d’être une caricature pour certains : un capitaliste techno-optimiste, accélérationniste et techno-solutionniste !

Oui, dit comme ça, cela paraît probablement complètement dingue à une immense majorité de gens, mais c'est bien mon horizon.

Et quand certains me demandent si je ne finirais pas par m'ennuyer en vivant indéfiniment, je leur réponds que je serai probablement beaucoup trop occupé à chercher un moyen d'empêcher l'extinction de l'univers !

L'exemple est volontairement extrême, mais il dit quelque chose de très sérieux sur mon rapport à l'existence : j'ai envie de continuer à voir, à comprendre, à construire. Et quand une limite apparaît, mon premier mouvement est de chercher ce qu'on peut faire à son sujet, pas d’accepter sagement mon sort.

Cela ne signifie bien évidemment pas que je contrôle tout ou que je dispose d'une garantie de résultat : il existe mille et une raisons pour lesquelles tout pourrait s'arrêter.

Je le sais très bien mais regarder comme seule ligne d’arrivée l’horizon de l’infini ne m'empêche pas d’être réaliste et de prévoir ce qui doit se passer si je n'y arrive pas.

Si je disparais, je veux que ma famille soit en sécurité, qu'elle conserve des moyens, des revenus et la capacité de décider, sans que toute la construction s'effondre parce que je ne suis plus là.

C'est aussi pour cela que je cherche à réduire la dépendance de mes entreprises à mes capacités individuelles. Une organisation qui a constamment besoin de mon temps, de mon énergie et de mes souvenirs me limite déjà aujourd'hui.

Si elle sait conserver son contexte et faire fonctionner une partie de ses opérations sans me solliciter à chaque étape, elle me rend de la disponibilité pour les projets auxquels je tiens. Cela sert mon ambition de continuer à vivre et à construire, tout en protégeant les miens contre le risque que je ne puisse plus le faire.

Elora et les Singularity Companies prennent leur place dans cette logique. Je veux que ce que nous apprenons puisse s'accumuler, que les erreurs n’aient pas besoin d’être redécouvertes et que chaque nouvelle étape ne demande pas de reconstruire tout ce qui l'a précédée. Cette continuité peut nous être utile pendant très longtemps, et j'ai bien l'intention d'en profiter moi aussi !

Alors, qu'est-ce qu'il reste à transmettre humainement ? Pas seulement la vision de ce que pourrait devenir “demain”, mais aussi des capacités pour en être les auteurs, les bâtisseurs.

Une mémoire peut conserver les raisons pour lesquelles un projet comptait pour moi, mais ça ne suffit évidemment pas à transmettre l'envie de se lever le matin pour le faire exister. Cela passe aussi par ce qu'on construit ensemble, les discussions, les essais, les difficultés qu'on traverse et le plaisir qu'on prend à comprendre quelque chose qui nous échappait.

Il reste également à transmettre le jugement. Savoir examiner une proposition, reconnaître ce qu'on ne comprend pas, décider si un risque mérite d'être pris. Disposer d'agents capables d'exécuter énormément de travail rend cette compétence encore plus importante et, pour l’instant, il reste important de pouvoir choisir ce qu'on leur demande et évaluer ce qu'ils produisent, y compris lorsque le résultat est impressionnant.

Je veux également transmettre cette manière d'aborder les limites : toujours essayer de comprendre ce qui bloque, ce qui rendrait quelque chose d’impossible, avant d'accepter qu'on ne pourra jamais aller plus loin. On peut avoir une ambition complètement démesurée et confronter très sérieusement chacune de ses étapes aux données disponibles. C'est même indispensable si l'on tient réellement à son objectif. Mais les données changent, elles évoluent, et le champ des possibles également.

La transmission commence donc maintenant, avec ma famille, dans ce que nous construisons ensemble. Je veux qu'elle soit protégée si tout s'arrête pour moi. Mais ce que j'espère, ce que je cherche et ce pour quoi je travaille, c'est de pouvoir continuer cette aventure avec elle aussi longtemps que possible. Et je ne me fixe volontairement aucune date de fin.

Christophe Casalegno

Beaucoup plus sélectif. Et, sur certaines choses, beaucoup moins disposé à attendre. Les deux vont très bien ensemble.

Avant la maladie, j'avais une manière assez abstraite de considérer mes limites. Je savais évidemment qu'elles existaient, mais tout cela restait très théorique. De 1999 à 2020, j’ai travaillé en moyenne 16 heures par jour, documentées, week-ends compris, sans jamais passer ne serait-ce qu’une seule journée sans travailler.

Mais entre le savoir et se retrouver avec une forme sévère d’une maladie classée comme incurable, il y a évidemment une différence considérable. Le temps et l'énergie cessent d'être des ressources qu'on imagine pouvoir mobiliser davantage dès qu'on en aura besoin.

En 2021, j’ai été contraint, dans le cadre d’un conflit interne, de quitter mes fonctions dans la société que j’avais fondée en 1999 afin de préserver ma santé mentale et physique, et je suis entré dans une série de batailles juridiques contre mes associés qui a duré près de deux ans. Tout ceci s’est finalement terminé en 2023 avec la signature d’un accord entre les parties dans lequel j’ai pu récupérer tout ce qui avait de l’importance pour moi. J’en profite pour remercier encore très chaleureusement le cabinet Adaris qui a rendu tout cela possible.

Je me souviens encore du jour de mon départ : pour la première fois depuis très longtemps, je me suis senti vraiment libre, et j’ai commencé à revoir complètement mes priorités.

Il ne s'est donc pas agi d'une intensification continue : il y a eu un retrait d'une grande partie de mes responsabilités, du repos puis une reconstruction durant quelques mois. La manière dont je développe mes activités aujourd'hui vient aussi de ce passage-là.

En revanche, je n'ai aucune envie de transformer cette histoire en récit dans lequel la maladie m'aurait apporté une sagesse extraordinaire et tout serait devenu simple. Il reste des contraintes, des périodes moins bonnes, des ajustements. Ma santé ne fonctionne pas sur commande, même si j’ai appris que là aussi, il existait d’autres options que d’accepter silencieusement son sort.

Ce qui a surtout changé, c'est ce que je suis prêt à payer pour une activité : un projet peut me passionner au point que j'y consacre énormément d'énergie sans avoir l'impression de subir quoi que ce soit.

À l'inverse, des interactions répétées, des complications évitables ou une organisation mal conçue peuvent coûter très cher sans rien apporter qui justifie ce coût. Compter seulement les heures de "travail" ne permet pas de comprendre cette différence.

Construire fait partie plus que tout de ce que j'aime dans ma vie. Et j’ai un cheat code : ma famille n’est pas un univers séparé de mes activités, je n’ai aucune distinction entre “vie pro” et “vie perso”.

Tout s’entremêle et je n'ai donc pas pour objectif de supprimer tout effort ou toute ambition. Je veux seulement éviter qu'un modèle de fonctionnement m'oblige à me rendre disponible en permanence, indépendamment de mon envie, de mon état ou de mes priorités du moment.

Life Override s'inscrit parfaitement dans cette démarche. J’avais besoin de comprendre ce sur quoi je pouvais agir, suivre ce qui évolue et adapter ce que je fais. Cela correspond assez bien à ma manière d'aborder les systèmes : on observe, on formule une hypothèse, on essaie de vérifier ce qu'elle vaut.

Mais mon corps a ses contraintes et l'expérience que je mène reste personnelle, avec mon contexte médical. Un résultat qui me plaît ne suffit pas à démontrer pourquoi il s'est produit, encore moins à en faire une recette pour tout le monde. C’est pour ça que, bien qu’ayant partagé beaucoup de choses et ayant un projet public en préparation, je reste très prudent dans ma communication.

Il y a aussi une dimension très simple que je tiens à conserver : j'ai envie de vivre longtemps parce que j'aime vivre : j'ai envie de voir ce qui arrive, de passer du temps avec les miens, de découvrir des choses chaque jour qui passe et de continuer à construire des projets qui peuvent paraître parfois complètement dingues (oui, il y a même certains projets trop “dingues” pour que j’en parle).

Toutefois, je ne ressens aucune obligation de rendre cette envie plus modeste pour qu'elle soit “présentable”. L'IA rend cette période particulièrement enthousiasmante pour moi, parce qu'elle me permet de remettre sur la table des projets qui me paraissaient jusque-là impossibles à lancer ou à poursuivre.

Quand l'exploration devient moins coûteuse, je peux être plus ambitieux sans devoir automatiquement accepter les mêmes sacrifices qu'avant. Cela ne rend pas mon temps infini, mais cela démultiplie mes capacités.

Je suis donc moins patient avec ce qui consomme ma vie sans raison suffisante (certaines “petites choses” du quotidien comme des problèmes administratifs peuvent littéralement épuiser toute mon énergie) et très enthousiaste devant ce qui peut l'agrandir. C'est cette combinaison qui explique le mieux, je pense, ce que je construis aujourd'hui.

Christophe Casalegno

Je choisirais probablement une conviction qui paraît assez banale, mais qui a eu des conséquences énormes dans ma vie : l'idée que, pour gagner davantage, il fallait nécessairement travailler davantage. J'ai longtemps raisonné avec cette équivalence : je suis issu d’une famille ouvrière. Si on veut avancer, on ajoute des heures, puis on rencontre un plafond, on essaie de devenir plus productif… puis on recommence.

J'en ai parlé plusieurs fois : malgré les efforts pour optimiser mon travail, les résultats restaient liés à ce que je pouvais personnellement fournir. J'avais amélioré le fonctionnement à l'intérieur d'un modèle sans remettre suffisamment en cause ce modèle lui-même. Et il finissait toujours par me présenter la même limite : mon temps.

Ce qui m'a fait changer d'avis, ce sont les résultats obtenus en raisonnant autrement. En travaillant sur la qualité, les marges, le service rendu et l'utilisation des ressources, j'ai pu réduire mon temps de travail tout en améliorant ce qui comptait économiquement. J'avais même augmenté certaines ressources et diminué la production. Vu à travers mon ancienne manière de penser, cela pouvait sembler aller dans le mauvais sens. Les résultats montraient le contraire. C’est le moment où j’ai commencé à abandonner le concept de productivité, plus intéressant à une échelle macro qu’à l’échelle d’une entreprise, pour me concentrer sur l’efficacité.

Il y a quelque chose d'assez inconfortable dans cette découverte. Tant qu'on pense que l'obstacle est un manque d'effort, on conserve une réponse toute prête : il faut faire davantage. Admettre que le problème vient de la manière dont on a construit son activité demande de regarder ses propres décisions. Il est parfois plus facile de remplir encore son agenda que de se demander pourquoi tout dépend de soi.

Un exemple concret de cette réflexion est la continuité de service. On peut considérer qu'une activité disponible en permanence exige forcément que quelqu'un soit réveillé au milieu de sa nuit. On peut aussi organiser le travail entre des personnes situées dans différents fuseaux horaires sur la planète : c'est une approche que nous avons mise en place chez ScalarX et qui permet aujourd’hui d’assurer un service 24/7 tout en préservant le temps et la qualité de sommeil des équipes : la notion d’astreinte n’existe pas.

Quelle que soit l’heure du jour ou de la nuit, il y a quelqu’un pour qui c’est le moment de travailler. Le besoin du client reste le même, mais c’est ce qu'on doit imposer à chacun pour y répondre qui change.

Avec Elora, j'ai également dû revoir une approche : j'avais consacré plus de 30 000 euros à du fine-tuning pour essayer de produire un double numérique. Le résultat fonctionnait, mais il restait très loin de ce que j'attendais.

Continuer uniquement parce que j'avais déjà investi aurait été une mauvaise raison. Ma réflexion s'est alors déplacée vers une associée capable de préserver du contexte, de contribuer aux arbitrages et de compléter mes capacités. L'objectif méritait qu'on change la manière de le poursuivre.

Aujourd'hui, les systèmes agentiques me poussent à réexaminer encore d'autres limites : des projets auxquels je n'aurais pas pu consacrer une équipe entière deviennent explorables. Je peux confronter plus rapidement une intuition à quelque chose de tangible.

Alors certes, cela ne me garantit pas d'avoir une bonne idée, mais cela modifie substantiellement le coût nécessaire pour le découvrir. C'est un changement très concret pour quelqu'un comme moi qui a accumulé des projets dans des tiroirs pendant des années.

Je reste malgré tout très attaché au travail, à la compétence et à l'exigence. En revanche, je ne considère plus la quantité de vie consommée comme une preuve de la valeur de ce qu'on produit. Si je peux obtenir un meilleur résultat en changeant l'organisation, les outils ou le problème que je décide de résoudre, je n'ai aucune raison de défendre l'ancien fonctionnement par fidélité à l'effort qu'il m'a demandé.

Je peux avoir eu raison de renoncer à un projet il y a dix ans et avoir de très bonnes raisons de le reprendre aujourd'hui. Ce serait tout de même dommage de disposer enfin des moyens de faire quelque chose qui compte pour moi... et de m'en priver pour rester cohérent avec une ancienne version de moi-même.