Comprendre le marché
avant de vendre le produit

Emile-Pierre Badiane

Oui en effet, j’ai pu le dire quelques fois et notamment sur LinkedIn. Je reconnais que c’était un brin provocateur pour des raisons que vous comprenez aisément. Ce que j’ai vraiment voulu exprimer, c’est que sur des périodes de fortes tensions et de fortes instabilités… faire reposer sa réflexion uniquement sur les fonctionnalités du produit que l’on souhaite commercialiser et une hérésie. Elle pousse notamment les équipes marketing à porter parfois plus d’attention à ce que l’organisation produit qu’à comprendre ce que le marché attend. Les concurrents deviennent la seconde priorité et les clients sont parfois un peu trop ignorés. Sur des expériences passées, j’étais parfois surpris de constater que le centre de gravité de nos discussions était les fonctionnalités de la solution ou du produit. Sans même évoquer les craintes, les problématiques de nos clients, les nouveaux cas d’usages, un potentiel cadre réglementaire, les réels bénéfices clients. On comprend avec le recul, que parfois au Marketing, on oublie que dans nos économies, le seul faiseur de roi est le marché avec toutes ses composantes (prescripteur, utilisateur, acheteur, concurrent, fournisseur, pouvoirs publics le cas échéant).

Je pense donc que la première question que l’on doit se poser en réunion est : qu’avons-nous appris de parties prenantes cette semaine. En m’appuyant sur ce constat, j’aurai certainement fait en sorte de passer une matinée, voir une journée entière tous les 15 jours avec mes BDR, SDR et Sales pour mieux comprendre nos facteurs différenciants, nos pain points, et ceux de nos clients afin de mieux les adresser au quotidien.

Emile-Pierre Badiane

Lorsque l’influence du Go-to Market est perceptible mais pas que. Lorsque qu’une organisation est capable de co-construire, ou peut-être de manière moins ambitieuse de réfléchir à de nouvelles solutions/produits avec ses clients. Alors à ce moment, on peut penser que cette entreprise est suffisamment armée pour comprendre ce marché. La qualité de la relation avec les différentes parties prenantes (plus que la fréquence de transaction) est essentiel et déterminante pour un département marketing, sales, Customer success. Je sais bien, que cela ne semble pas très vendeur. Parce que, ce que l’on recherche avant tout dans les organisations est de tendre vers la croissance. Mais cet objectif peut revêtir un aspect également pérenne. Certaines entreprises ont compris que la qualité de la relation, notamment avec ses clients (prescripteur, utilisateur, prescripteur) représentait un facteur déterminant pour la pérennité d’une organisation.

Je pense que lorsque la réflexion part du client, il y a de forte chance que la décision stratégique soit pertinente.

Emile-Pierre Badiane

Excellente question. C’est peut-être ce que je n’ai pas su faire assez dans mes précédentes expériences. La clé est la collaboration inter département. Le marketing doit trouver le moyen de se placer au carrefour des relations au sein de l’entreprise. Capable de collaborer main dans la main avec le « product dev », la « sales team » et bien d’autres département afin de parfaitement comprendre la solution et le produit. Et ensuite essayer par tous les moyens de reproduire cette même logique avec ses cibles externes. Il n’est plus possible de faire du marketing en restant derrière un bureau 20 jours sur 20.

Et ensuite, prendre conscience que le « one size fits all » bien que cela puisse sembler confortable dans un premier temps est rarement efficace sur le long terme. Cela nous oblige donc à penser les différents segments de client de manière personnalisée. Chaque « persona » à sa manière de « consommer » une communication, en termes de contenu (factuel vs émotionnel), en termes de format (audio, visuel, écrit, court, profond), et en termes de « journey » (point de contact). Ce que souhaite le décisionnaire final in fine est d’être informé, comprendre ce qu’il va y gagner (le fameux bénéfice client), se sentir émotionnellement en phase avec l’émetteur et savoir clairement quelle est l’étape d’après pour lui.

J’enfonce une porte ouverte, n’est-ce pas ? Pas pour tous, je peux vous le garantir.

Emile-Pierre Badiane

J’ai touché du bout des lèvres cela dans la question précédente. Le « one size fits all » est mort et je pense pour toujours. Cela fait 20 ans ou plus que la marque toute puissante (mis à part quelques exceptions) n’existe plus. Les marchés étant pour la plupart multi concurrentiel, quasiment saturé, avec des clients de moins en moins fidèle, les entreprises ont compris que le rapport « de force » avait peut-être changer. Avec le recul (je parle comme un vieux), j’aurais tendance à dire que nous devons aller au bout de la logique. Une entreprise impliquée dans un marché mondialisé se doit d’épouser chaque culture comme si elle était unique à ses yeux mais en gardant ce qui fait d’elle une entreprise unique. J’assume le fait qu’une entreprise ne peut adresser le marché Indien, Chinois, Sénégalais et Allemand de la même manière. Je peux également intégrer le fait que l’on puisse trouver des similitudes entre le marché Allemand et Autrichien. La principale mission du global est de garantir la cohérence de la proposition de valeur et du positionnement de l’entreprise tout en laissant assez de liberté au pays/région de s’adapter aux valeurs, attentes, « pain point » de leurs marchés respectifs.

Emile-Pierre Badiane

J’aime beaucoup cette question. J’aurais beaucoup aimé que l’on me la pose le jour de ma soutenance de thèse. L’idée justement d’être orienté marché est d’essayer d’identifier les attentes implicites de nos partenaires, d’entrer en profondeur dans leurs non-dits ou dans ce qui est déjà exprimés. C’est toujours l’objet de mes discussions actuelles avec certains acteurs du marché. Sans cette relation forte avec les parties prenantes, il est quasiment impossible pour le marketing de déceler ces attentes froides qui permettraient à la R&D de développer les solutions de demain.

Je ne nie pas la difficulté d’installer une telle relation avec ses clients. Mais c’est précisément dans ce cadre sur le customer success joue son rôle plein. Pourquoi n’ai-je quasiment jamais entendu dans une organisation quelqu’un dire ; « et si nous cessions de communiquer pour enfin les écouter ». Un homme avisé, un ESSEC évidemment, m’a dit qu’un commercial avait une bouche et deux oreilles pour pouvoir la fxxxxr et écouter. Peut-être que nous pourrions tenter de les copier.

Emile-Pierre Badiane

La frontière doit être clair au sein des organisations. L’IA représente un gain de temps considérable et une aide à la décision. Ce n’est pas la décision. L’humain est la plus grande richesse de l’entreprise et doit le rester. C’est lui qui a la charge du contrôle des sources qu’il exploite, de la créativité des campagnes/contenus qu’il produit, de l’intuition (basé également sur ses expérience) et de la décision. Alors oui, nous pouvons créer des agents capables d’échanger entre eux ou avec des « personas » virtuels afin de mieux les appréhender mais rien ne doit remplacer la capacité de l’humain de comprendre un haussement sourcil, d’épaules, un sourire ou potentiellement un mensonge chez notre interlocuteur. La « sur automatisation » bien que tentante doit s’arrêter au moment, où nous avons la sensation que nous avons donné les clés du camion à l’IA. Un cerveau humain doit être entrainer tous les jours. Si nous arrêtons de le faire, nous perdrons l’expertise, l’intuition, le pas de côté et l’expérience.

Emile-Pierre Badiane

Les deux mon cher Watson. Un directeur marketing doit être capable d’accompagner les transformations en acceptant son degré d’incertitude. Il doit être capable d’en expliquer les bouleversements positifs et négatifs afin que les équipes en comprennent en quoi cela peut-être « game changer » pour l’organisation. Vous avez raison, toute la difficulté pour un Directeur Marketing est de savoir se positionner par rapport à son « down » mais aussi par rapport à son « up ». Est-il un simple exécutant de la stratégie du « board « ou peut-il également jouer le rôle de prescripteur-influenceur ; Une femme/un homme capable de peser sur les orientations de l’entreprise. Selon moi, si nous suivons la logique de l’orientation marché, c’est plutôt l’option 2 qui prime.

Le Directeur marketing est un multi bridge entre le « board », les équipes ops et le marché. Il doit donc être capable de faire remonter ce qu’il a identifié aux décideurs finaux. Et cela fait du marketing non pas juste une fonction support mais l’un des moteurs essentiels à l’entreprise.

Combien de fois, avez-vous déjà entendu lors d’un entretien d’embauche « ici le marketing est vraiment écouté » ? Si vous entendez cela, ne le prenez jamais pour argent comptant. Posez des questions, demandez-leur si le CMO fait partie du COMEX. Si non, combien de personne, dans la ligne de reporting, se trouve entre vous et les décisionnaires, comment se construit l’innovation au sein de l’entreprise, pourquoi ont-il besoin d’un Directeur Marketing (liste non exhaustive). En fonction des réponses, vous saurez si les conditions sont réunies pour peser sur les décisions. Evidemment, il semblerait que je sois un adepte du faite ce que je dit mais pas ce que je fais.

Emile-Pierre Badiane

J’ai tendance à penser que l’expérience des « marketeux » au sujet du cycle de vente d’un produit/service est déterminante. Je crois qu’il faut aller plus loin. Il ne s’agit pas nécessairement de prouver que telle solution ne devrait plus être défendue, il s’agit de démontrer qu’elle pourrait être substituable par une nouvelle innovation sans que la croissance n’en soit impactée. A l’instar des entraineurs de football, le seul juge de paix du marketing est son impact sur le business de façon pérenne. Je pars du principe et je manque très certainement d’expérience sur le sujet, que tant que l’on parvient à remplir nos d’objectifs de croissance, de protection de nos forteresses ou d’améliorer notre efficacité opérationnelle, cela peut représenter une réussite pour le marketing. Mais pour réellement répondre à votre question, j’ai envie de penser que renoncer à un produit, un positionnement ou à un marché est une décision lourde à assumer mais elle peut devenir une réussite si in fine, l’organisation a réussi à préserver ou renforcer la valeur perçue de la marque, à libérer des ressource pour des orientations plus stratégiques, à aligner l’offre avec les besoins réels et durable du marché et surtout à respecter la raison d’être et les valeurs de l’entreprise.