Communication, transformation, inclusion et responsabilité

La frontière est simple : simplifier ne doit jamais conduire à appauvrir la réalité. Notre responsabilité est de rendre compréhensible un sujet complexe sans en perdre la substance. Les infrastructures électriques, l’efficacité énergétique ou le fonctionnement d’un datacenter sont techniquement complexes, mais cela ne signifie pas qu’ils doivent être expliqués avec des messages complexes. Nous avons parfois tendance à reproduire la complexité de notre activité dans la manière dont nous la racontons. Or notre interlocuteur n’a pas nécessairement besoin de maîtriser toute la technologie pour comprendre sa valeur, ses usages et ses conséquences.

C’est là que notre rôle devient stratégique : identifier ce qui est essentiel pour permettre à chacun de comprendre, de décider et d’agir. Et cela vaut pour tous nos publics. Un artisan électricien, un tableautier, un distributeur ou un investisseur ne prennent évidemment pas les mêmes décisions, mais ils ont un point commun : ce sont des êtres humains. Même dans un environnement très technique, la décision ne repose jamais uniquement sur des données rationnelles. La bonne simplification n’est donc pas celle qui rend le sujet plus facile. C’est celle qui le rend plus clair, sans jamais le rendre moins vrai.

Le rôle d’une direction de la communication ne peut pas se limiter à expliquer une décision une fois qu’elle est prise. La communication doit être capable d’apporter un regard sur la manière dont une transformation sera comprise, adoptée et finalement réussie. Le lancement de la gamme iconique Céliane en France, en 2024, en est une bonne illustration. Nous avions des ambitions commerciales fortes et des objectifs de volume importants. Mon rôle a été de regarder l’ensemble du parcours, de la notoriété jusqu’à l’achat, et de vérifier que notre stratégie de communication contribuait réellement à ces objectifs. Nous avons alors posé une question très simple : comment faire de nos partenaires de distribution de véritables acteurs du lancement ?

Je me suis appuyée sur un modèle que l’on connaît bien dans d’autres industries : lorsqu’Apple lance un nouvel iPhone, ses distributeurs participent à l’activation commerciale et marketing du lancement. Nous avons proposé de transposer cette logique à notre environnement. Rexel France a immédiatement identifié l’intérêt du dispositif et a accepté d’animer ses 450 points de vente autour du lancement. Pour la première fois, un distributeur partenaire s’engageait avec Legrand dans un dispositif de communication à la fois co-brandé et co-financé. Ce que je retiens de cette expérience, c’est que notre rôle n’était pas simplement de mieux raconter le lancement. Nous avons contribué à faire évoluer la manière dont l’écosystème participait au lancement. C’est pour moi la différence entre une communication d’exécution et une communication qui crée de la valeur.

Je ne chercherais pas à opposer croissance et sobriété. Le véritable sujet est celui de l’efficacité et de l’impact. La croissance des datacenters répond à une transformation profonde de nos usages numériques, accélérée aujourd’hui par le développement de l’intelligence artificielle. L’adoption mondiale de l’IA continue d’ailleurs de progresser rapidement : selon Microsoft, elle concernait 17,8 % de la population mondiale en âge de travailler au premier trimestre 2026, contre 16,3 % fin 2025. Il serait donc peu crédible de prétendre que cette croissance n’a pas de conséquences énergétiques. Elle en a. La question est plutôt de savoir comment accompagner cette croissance en consommant mieux, en améliorant l’efficacité des infrastructures et en réduisant leur intensité environnementale.

C’est là que se situe la responsabilité d’un industriel comme Legrand. En France, le contexte énergétique est également particulier : la production d’électricité était à plus de 95 % bas-carbone en 2025 selon RTE. Cela ne rend évidemment pas la consommation d’un datacenter neutre, mais cela permet de comprendre pourquoi la question ne peut pas être réduite à « croissance contre sobriété ». Notre responsabilité est de regarder l’ensemble du système : la quantité d’énergie consommée, la manière dont elle est produite, l’efficacité des équipements et la capacité à faire plus avec moins de ressources. La crédibilité environnementale ne vient donc pas d’un discours qui nierait la croissance. Elle vient de notre capacité à reconnaître les tensions, mesurer les impacts et démontrer les progrès réalisés.

La confiance ne repose pas sur le fait que toutes les décisions soient faciles à accepter. Elle repose sur la capacité de l’entreprise à assumer ses décisions, à les expliquer et à regarder leurs conséquences en face. Dans ce type de situation, la première question à laquelle il faut répondre est donc : pourquoi cette décision est-elle prise ? Mais expliquer le « pourquoi » ne suffit pas. Il faut également être clair sur le « comment » : comment la décision est-elle mise en œuvre, comment les personnes concernées sont-elles accompagnées, et comment l’entreprise assume-t-elle sa responsabilité dans cette période de transformation ?

C’est précisément dans ces moments que les engagements d’une entreprise sont réellement éprouvés. Une entreprise ne peut pas demander de la confiance lorsqu’elle communique sur ses valeurs et attendre que cette confiance soit acquise définitivement. Elle se construit dans la cohérence entre les principes affichés et la manière dont les décisions difficiles sont prises et expliquées. La communication n’a pas vocation à rendre une décision difficile acceptable à tout prix. Elle a vocation à rendre la décision compréhensible, factuelle et humaine.

Je pense qu’une entreprise doit savoir créer des espaces dans lesquels elle n’a pas besoin de contrôler toute la parole. L’ouverture d’esprit est une valeur fondamentale chez Legrand. Elle se traduit aussi par un esprit entrepreneurial qui permet aux collaborateurs de faire émerger des initiatives à partir de réalités vécues sur le terrain. Les Employee Resource Groups, comme Elle Legrand ou Legrand Rainbow, en sont une illustration. Ces réseaux sont nés de constats et d’expériences de collaborateurs. Ils permettent de créer des espaces d’échange différents de ceux de la communication institutionnelle.

Leur rôle n’est pas de produire un discours supplémentaire au nom de l’entreprise. Il est aussi de faire remonter des expériences, des attentes et parfois des difficultés que l’entreprise doit entendre. Cela suppose évidemment un cadre : bienveillance, écoute et confidentialité. Mais l’authenticité ne peut pas être totalement scénarisée. Si nous voulons que les collaborateurs prennent la parole, nous devons accepter que cette parole puisse parfois être différente de celle de l’institution. Pour moi, c’est justement cela, créer un environnement inclusif : ne pas seulement donner le droit de parler, mais créer les conditions pour que la parole puisse réellement être entendue.

Lorsque j’ai repris la présidence de Legrand Rainbow en 2025, j’avais deux priorités : poursuivre le travail de sensibilisation engagé depuis plusieurs années et redonner une dynamique au réseau. Nous avons donc structuré une feuille de route, renouvelé le bureau et installé plusieurs temps forts, notamment autour du 17 mai et des Prides de Paris et de Limoges. Mais la visibilité n’est pas une finalité. Elle doit servir un objectif : mobiliser et faire évoluer les pratiques. Nous suivons déjà plusieurs indicateurs. D’abord, le nombre de collaborateurs mobilisés par nos actions d’une année sur l’autre. C’est un premier signal de la capacité du réseau à créer de l’engagement.

Nous regardons également l’engagement autour de nos communications internes, notamment les réactions et les commentaires. Cela nous permet de mesurer l’intérêt suscité par les sujets que nous portons. Nous sommes enfin en train de construire des indicateurs plus qualitatifs : le nombre de collaborateurs sensibilisés par les futurs modules de formation et un indicateur de satisfaction des membres du réseau vis-à-vis des actions menées. À terme, je voudrais que nous soyons capables de distinguer trois niveaux : combien de personnes nous touchons, combien nous mobilisons et ce que nos actions changent réellement. C’est cette dernière dimension qui est la plus importante. Parce qu’en matière d’inclusion comme dans beaucoup d’autres domaines, la réussite ne se mesure pas uniquement au nombre de personnes présentes à un événement, mais à ce qui reste après l’événement.

Je distinguerais ici deux choses : les engagements de l’entreprise et la réalité vécue par les collaborateurs. Le rôle d’un réseau comme Legrand Rainbow est notamment de contribuer à faire le lien entre les deux, mais il ne peut pas à lui seul mesurer toute l’expérience collaborateur. C’est pourquoi les dispositifs d’écoute plus larges sont essentiels. Chez Legrand, l’enquête d’engagement permet d’interroger régulièrement l’ensemble des collaborateurs du Groupe sur de nombreuses dimensions de leur expérience : la stratégie, le management, le développement des carrières, les engagements RSE ou encore la politique salariale.

C’est un outil important parce qu’il permet de sortir des impressions individuelles pour disposer d’une lecture structurée et représentative de l’expérience des collaborateurs. Mais les chiffres ne racontent pas tout. Les retours les plus intéressants sont aussi ceux qui remontent du terrain : une difficulté exprimée, une pratique managériale qui fonctionne, une situation qui montre qu’un engagement de l’entreprise est réellement compris ou, au contraire, qu’il reste encore théorique. C’est dans cet écart entre ce que l’entreprise affirme et ce que les collaborateurs vivent que nous devons chercher les marges de progrès.

Le principal risque serait de confondre production de contenu et responsabilité de communication. L’IA peut produire un texte rapidement. Elle peut même produire un texte très bien écrit. Mais elle ne porte pas la responsabilité de ce qui est dit, elle ne connaît pas par elle-même toutes les réalités humaines, politiques et culturelles d’une organisation et elle ne peut pas remplacer le jugement nécessaire pour décider ce qu’il est pertinent de dire, à qui et à quel moment. Je considère donc que l’usage de l’IA est incontournable en communication. La question n’est plus de savoir si nous allons l’utiliser, mais comment nous allons l’utiliser intelligemment. J’explique notamment à mon équipe que notre métier a toujours consisté à savoir rédiger un bon brief. Avec l’IA, cette compétence devient encore plus importante : nous devons désormais être capables de formuler une demande précise, de donner du contexte, de challenger le résultat et de garder la responsabilité de la décision finale.

J’aime cette formule : il n’y a pas de mauvaise création, il n’y a que de mauvais briefs. Avec l’IA, j’ajouterais une deuxième règle : il n’y a pas de bonne réponse sans bon jugement. L’IA va probablement automatiser une partie de la production. Tant mieux. Cela doit nous permettre de consacrer davantage de temps à ce qui fait réellement la valeur du communicant : comprendre les enjeux, écouter les parties prenantes, identifier les tensions, faire émerger une idée, créer de la confiance et prendre position lorsque cela est nécessaire. Parce qu’au fond, la valeur d’un communicant ne réside jamais uniquement dans sa capacité à produire des mots. Elle réside dans sa capacité à comprendre ce qui se joue derrière les mots.