Les chiffres publiés montrent tout d'abord très clairement qu'une augmentation du nombre de traitements n'entraîne pas automatiquement une amélioration de la situation économique d'un hôpital. C'est précisément là que réside l'un des grands défis du financement hospitalier.

Je ne peux ni ne souhaite bien entendu m'exprimer ici sur les processus de décision internes de mon employeur. Ce que je peux dire en revanche, sur la base de mon expérience professionnelle en gestion budgétaire, c'est que les décisions budgétaires dans un hôpital résultent fondamentalement de l'interaction de nombreux facteurs.

Cela inclut l'évolution des prestations, les besoins médicaux, les coûts de personnel et de matériel, le cadre légal, les investissements et, surtout, la question de savoir quelles prestations sont réellement refinancées par les systèmes de rémunération existants.

Ma propre fonction se situe principalement à l'interface entre la prestation, le financement et la négociation. Nous analysons l'évolution des prestations, nous préparons les négociations budgétaires et tarifaires, et nous nous occupons, par exemple, du financement de nouvelles méthodes d'examen et de traitement ou d'autres prestations particulières.

C'est précisément là que l'on voit très clairement que les besoins médicaux et le financement doivent être mis en relation. Une prestation peut être médicalement judicieuse, mais il faut tout de même clarifier par quel biais elle sera financée et convenue avec les organismes payeurs.

Pour moi, une bonne gestion budgétaire ne signifie donc pas dépenser le moins d'argent possible. Elle signifie mettre en relation la réalité médicale, le cadre légal et la viabilité économique.

Les décisions stratégiques proprement dites d'une grande entreprise hospitalière sont bien entendu prises aux niveaux de direction et de décision prévus à cet effet. Ma tâche consiste, dans mon domaine de responsabilité, à en préparer les bases techniques et financières.

L'efficacité n'est a priori rien de négatif. Au contraire. Précisément parce que les ressources sont limitées, nous avons la responsabilité de les utiliser de manière judicieuse. Ce n'est pas parce qu'un processus s'est développé au fil des années qu'il est automatiquement un bon processus.

La situation devient problématique à mes yeux lorsque l'efficacité ne signifie plus éviter les processus inutiles, mais que la prise en charge nécessaire se retrouve sous pression.

Lorsque les employés doivent compenser durablement des structures manquantes, lorsqu'il n'y a plus de réserves, ou lorsque la pression économique conduit à ce que le temps consacré aux patientes et aux patients devienne de plus en plus restreint, une limite est atteinte.

Cette limite peut être partiellement objectivée, par exemple à travers la qualité, la sécurité des patients, la charge de travail du personnel, les délais d'attente ou les résultats médicaux. Mais tout ne peut pas être saisi par un seul indicateur.

Mon expérience en soins intensifs est très claire : un système a besoin de réserves. Dans un service de soins intensifs, une utilisation à cent pour cent de toutes les ressources ne serait pas un signe d'efficacité maximale. Cela pourrait devenir un problème dès le prochain cas d'urgence.

C'est pourquoi l'économie et la qualité des soins vont de pair pour moi. La meilleure efficacité n'est pas la densification maximale, mais une organisation qui réduit le gaspillage tout en conservant suffisamment de stabilité lorsque les besoins de soins dépassent soudainement ce qui était prévu.

Le budget consacré aux soins infirmiers a été une étape importante, car il permet de prendre en compte financièrement les soins infirmiers différemment qu’auparavant. Mais l'évolution montre également que l'argent seul ne résout pas le problème.

J'ai moi-même travaillé de nombreuses années dans les soins. La charge de travail ne découle pas exclusivement du nombre de postes financés. Ce qui est déterminant, c'est aussi ce qui se passe réellement au cours d’un service.

Combien de temps une infirmière ou un infirmier passe-t-il avec le patient, et combien de temps avec la documentation, les appels téléphoniques, les tâches organisationnelles, la recherche de matériel ou des processus qui pourraient éventuellement être organisés différemment ? Dans quelle mesure le planning est-il fiable ? Comment fonctionnent les interfaces ? Comment le management est-il exercé ? Quelles tâches doivent réellement être assumées par des professionnels de santé hautement qualifiés ?

Si nous voulons renforcer les soins, nous ne devons donc pas seulement nous demander : combien d'argent dépensons-nous ? Nous devons tout autant nous demander : à quoi utilisons-nous le temps précieux de ces personnes ?

Davantage de personnel est important. Mais en plus, les processus doivent s'améliorer, la numérisation doit réellement alléger la charge et les tâches doivent être réparties de manière judicieuse.

Au final, une question simple devrait être déterminante : le financement supplémentaire se traduit-il par de meilleures conditions de travail et par plus de temps pour les patientes et les patients ? Ce n'est qu'alors qu'il est véritablement efficace.

Je trouve l'idée de base de la réforme compréhensible. Les hôpitaux engendrent des coûts considérables du simple fait qu'ils maintiennent des capacités de soins. Si ce maintien des capacités est à l'avenir davantage financé indépendamment du nombre réel de cas, cela peut fondamentalement réduire la pression économique immédiate de devoir générer des cas supplémentaires.

Cependant, d'après mon expérience en gestion budgétaire, il est important de noter que les incitations économiques ne disparaissent pas avec un nouveau système de rémunération ; elles se transforment. À l'avenir également, tout dépendra de la manière dont les budgets de maintien des capacités sont calculés, des prestations attribuées à un hôpital et des conditions dans lesquelles elles sont financées.

Un point central à mes yeux est celui des groupes de prestations. Ils sont censés lier plus étroitement le financement aux exigences structurelles et de qualité. Je trouve cela fondamentalement judicieux, car toutes les prestations médicales ne doivent pas être proposées dans chaque hôpital.

Lorsqu'une équipe réalise régulièrement une intervention spécifique, qu'elle dispose des effectifs et des équipements techniques nécessaires et qu'elle remplit des exigences de qualité définies, une routine, une expérience et des processus rodés peuvent se développer. Pour le dire simplement : lorsqu'une intervention spécifique est réalisée très régulièrement, l'expérience est différente de celle acquise lorsqu'elle n'est pratiquée que quelques fois par an.

La concentration des activités peut donc tout à fait être un instrument d’assurance qualité.

En même temps, cette concentration ne doit pas conduire à ce que la prise en charge nécessaire devienne moins accessible pour les patientes et les patients. Surtout en dehors des grandes zones urbaines, il faut donc toujours répondre à la question de savoir comment une prise en charge de base et d'urgence fiable peut être garantie.

Les environ 40 % de rémunération qui resteront liés à l'activité montrent également que le nombre de cas restera économiquement pertinent. C'est pourquoi je ne m'attendrais pas à ce que la réforme élimine complètement la pression liée aux volumes.

Ce qui sera déterminant, c'est plutôt de savoir si elle lie plus étroitement les incitations économiques à la qualité des soins, à une spécialisation judicieuse et à un maintien fiable des capacités.

À mes yeux, la réforme serait réussie si les hôpitaux pouvaient financer durablement les structures nécessaires, sans avoir à rester économiquement stables exclusivement grâce à des cas supplémentaires, et si, en même temps, les patientes et les patients en profitaient en recevant des prestations là où l'expérience, l'équipement et la qualité correspondants sont effectivement présents.

La réforme ne devrait donc pas seulement changer la manière dont l'argent est distribué. Elle devrait contribuer à ce que le financement et la qualité agissent plus fortement dans la même direction.